Hai paura di dire ai tuoi dipendenti che la dura verità ti farà sembrare un idiota? Sia lode che critica dovrebbero mostrarti cura, dice Kim Scott, l'autrice di Radical Candor: essere un boss senza perdere la tua umanità . Nel podcast di questa settimana, impara come far atterrare il tuo feedback critico, naviga il confine pericoloso tra onestà e aggressione odiosa, e abbraccia il potere del candore radicale. Ascolta qui.
Peter: benvenuto al podcast di Bregman Leadership. Sono Peter Bregman, il tuo ospite e CEO di Bregman Partners. Questo podcast è parte della mia missione per aiutarti a ottenere una grande trazione sulle cose che contano di più. Con noi oggi c'è Kim Scott. Kim è l'autore più recente di Radical Candor: essere un boss senza perdere la tua umanità. E 'stato già recensito da Sheryl Sandberg per il quale Kim ha lavorato e conosce. Kim è co-fondatrice e CEO di Candor Inc.. È stata consulente di Dropbox, Qualtrics, Twitter e molte altre società. Ha lavorato alla Apple University, ha lavorato in Google, ha una prospettiva davvero fantastica sulla comunicazione e dice cose difficili quando vuoi che siano ascoltate in un modo che possa avere un impatto sui risultati e sui risultati e che rappresenti la tua cura per le persone abbastanza da dire loro la verità e alcuni modi per farlo.
Voglio solo dire che per me è stato un momento fantastico per leggere questo libro, perché per me, per me e per il mio lavoro, questo è il mio anno per impegnarmi davvero a dire ciò che sento di dover dire, e Sono già abbastanza bravo a farlo, ma quello che mi ha ricordato il libro è quanto potrei migliorarci. Non sono davvero abbastanza bravo. Le ragioni per cui non condivido le cose sono come un nostro ospite recente, Bernie era il suo nome di battesimo, per qualche ragione, sto dimenticando il suo cognome. Ma ha scritto un libro davvero eccezionale intitolato The Achievement Habit, e se hai sentito quel podcast, quello che sentirai è il ritornello che è un motivo per cui sono cazzate.
Quindi le mie ragioni per non farlo sono perché voglio proteggerle o voglio essere sicuro che possano ascoltarle e davvero quelle ragioni sono cazzate. La ragione per cui non condivido le cose quando sono difficili da condividere è perché mi sto proteggendo perché voglio sembrare bello perché voglio che mi piacciano perché non voglio che mi rifiutino o che cosa devi dire. Kim ha scritto qualcosa qui che può aiutarci a mostrarci in modo più completo, più potente nel modo in cui dobbiamo aiutare le persone e aiutare i risultati.
Kim, questa è l'introduzione più lunga che ho fatto su qualsiasi podcast. Mi scuso per quello.
Ma benvenuto Benvenuto nel podcast Bregman Leadership.
Kim: Grazie. È bello essere qui. Penso che tu sia duro con te stesso. Non sono solo cazzate. Esiste un pericoloso confine tra l'empatia rovinosa, che è ciò che accade quando siamo sinceramente così preoccupati per i sentimenti dell'altra persona che non diciamo che cosa intendiamo e manipolatrice di insincerità, che è ciò che tutti vogliamo essere. Siamo animali sociali. È naturale negli umani, quindi non essere così duro con te stesso.
Peter: Bene, grazie. Grazie. Voglio stare meglio, ma cercherò di migliorare senza essere duro con me stesso. A volte mi sento come se i due dovessero andare di pari passo, ma forse no. Sei già … il tuo processo mi sta già aiutando. Inizi il libro con una grande storia sulla tua gestione di Bob. Puoi darci una breve sinossi, perché siamo stati tutti lì?
Kim: Sì, è stato il momento più doloroso della mia carriera. Quindi avevamo ingaggiato questo tizio, lo chiameremmo Bob, Bob non era in realtà il suo nome. Mi è piaciuto molto Bob. Era intelligente. Era affascinante. Lui era divertente. Farebbe roba, come se fossimo stati una volta in un manager fuori sede, e stessimo giocando a uno di quelli che ti conoscono i giochi, che tutti odiano, ma nessuno ci sta dicendo che è una gigantesca perdita di tempo, e Bob era colui che è stato abbastanza coraggioso da dire hey ascolta, so che siamo tutti di fretta, e ho una grande idea che sarà molto veloce, quindi tutti sono giù velocemente. Ha detto andiamo attorno al tavolo e confessiamo le caramelle che i nostri genitori hanno usato quando ci hanno addestrato. Strano, ma veloce.
Poi, per i prossimi 10 mesi, ogni volta che c'è un momento di tensione in una riunione, Bob dovrebbe tirare fuori il giusto pezzo di caramella per la persona giusta al momento giusto.
Peter: È classico.
Kim: Penso che sia accattivante. Ho adorato Bob. Solo un problema con Bob. Stava facendo un lavoro terribile, un lavoro assolutamente terribile. Mi consegnava roba in mano, e c'era vergogna nei suoi occhi. Sapeva che non era buono. Sono rimasto sconcertato da questo perché ha avuto questo straordinario curriculum. Ho saputo più tardi che il problema era che Bob stava fumando una pentola in bagno ogni giorno, ma non lo sapevo, forse questo spiegava tutte quelle caramelle. Non ne sapevo nulla al momento. Ero solo perplesso, cosa stava succedendo a Bob.
Quindi direi a lui, quando mi consegnerebbe qualcosa, direi a lui, Bob, sei così intelligente, sei così fantastico, amiamo tutti lavorare con te, forse potresti renderlo un po ' meglio. E ovviamente, non l'ha mai fatto. Vale la pena capire cosa stava succedendo. In parte, mi piaceva davvero Bob, e non volevo ferire i suoi sentimenti, ma anche in parte avevo paura … .Bob era un tipo emotivamente sensibile. Avevo paura che se davvero avessi fatto sapere a Bob quello che pensavo, avrebbe iniziato a piangere o qualcosa in ufficio. Sono autorizzato a maledire sul tuo podcast?
Peter: Credo di averlo già fatto, quindi puoi farlo anche tu.
Kim : Quindi tutti avrebbero pensato che fossi una grande stronza. Nessuno vuole sentirsi in quel modo. Per questi due motivi, in parte, perché sinceramente mi importa di Bob, ma anche in parte perché …
Peter : Come volevi essere visto.
Kim: Sì, volevo essere un leader popolare. Non l'ho detto a Bob quando il suo lavoro non è stato abbastanza buono, e di conseguenza, dopo 10 mesi di questo, è successo l'inevitabile, e perché l'intera squadra doveva prendere il bob di Bob e rifare il suo lavoro, che richiede più tempo del semplice farlo da solo, mi sono reso conto che se non avessi licenziato Bob, avrei perso metà della mia squadra.
Così mi sono seduto per avere la conversazione con Bob che francamente avrei dovuto iniziare 10 mesi prima, e quando ho finito, Bob, ha spinto indietro la sedia dal tavolo, e mi ha guardato dritto negli occhi, e ha detto perché non me l'hai detto? Mentre quella domanda mi sta girando in testa senza una buona risposta, mi ha guardato di nuovo, e ha detto perché nessuno me l'ha detto? Pensavo ti interessassero tutti per me. Mi resi conto in quel momento che avevo fallito con Bob in sei modi davvero importanti.
Non ero riuscito a sollecitare feedback da lui. Forse stavo facendo qualcosa che lo stava facendo impazzire così tanto che è stato costretto ad alzarsi in bagno. Non lo so. Non l'ho chiesto Non ho sollecitato il feedback. Ho anche omesso di dargli un vero feedback, sia lodi che critiche. La lode che gli ho dato era davvero solo un falso capo, e le critiche, ho appena fallito. Non gli ho detto assolutamente che il suo lavoro non era abbastanza buono. Probabilmente la cosa peggiore di tutte, non ero riuscito a creare un ambiente in cui tutti avrebbero detto a Bob ciò che era veramente buono e ciò che apprezzavano veramente, e quando stava uscendo dai binari. Perché avevo fallito in tutti questi modi diversi, Bob ora ha preso la caduta. Bob sta per essere licenziato.
Volevo essere così gentile con Bob da sempre, non così bello dopo averlo licenziato. Tutto quello che potevo fare, a questo punto, anche Bob capì che era troppo tardi, doveva andare. Era troppo tardi per salvare Bob. Tutto quello che potevo fare era essere una promessa solenne che non avrei mai più commesso quell'errore. Questo è stato ciò che mi ha spinto francamente a scrivere questo libro e a inventare il quadro e tutto il resto.
Peter: Sì, tu fai questo grande punto critico, penso, che la cosa sorprendente o una delle cose sorprendenti di Radical Candor sia che i risultati sono spesso l'opposto di ciò che temiamo. Siamo preoccupati che qualcuno si arrabbi, ma invece, alla fine si sentono grati. Siamo preoccupati che potremmo finire per disconnetterci da loro, ma quella verità in realtà ci porta ad essere più connessi. Quale guida puoi dare alle persone su come fare quel salto? Parleremo di tecniche in un secondo, ma il salto più difficile è dire che mi prenderò questo rischio di dire qualcosa che penso sia vero qui che questa persona ha bisogno di sentire. Sono preoccupato per tutte queste cose.
Kim: Quindi penso che il consiglio più importante che abbia mai ascoltato un leader abbia dato feedback quando ero a Apple, stavo facendo una lezione per una grossa fetta della squadra IOS, e stavamo facendo un gioco di ruolo, ed era solo un gioco di ruolo. Non c'erano conseguenze reali. La gente aveva appena passato questa lezione su come dare un feedback. Abbiamo scritto questo scenario in cui i partecipanti hanno dovuto interpretare il ruolo del manager e hanno dovuto dire a un dipendente che erano davvero maleducati. Abbiamo ingaggiato un attore per fare questo, e questo attore è stato incredibilmente scortese con le persone, e comunque, la gente non ha potuto dire che la sua maleducazione sta ostacolando l'efficacia qui.
Alla fine, Kim balzò in piedi, lei si strinse la testa, e lei disse solo dirlo, e per molte persone, per la maggior parte delle persone, quello è il miglior consiglio che posso darti è solo dirlo. Non preoccuparti così tanto. Penso molto all'addestramento sul feedback e così tanti dei libri che leggiamo ci legano a nodi, sono davvero rivolti a persone che sono cretine sincere. Molti di noi non sono cretini. Molti di noi sono troppo carini. Molti di noi fanno il problema troppo bello.
Se ritieni che il tuo problema possa essere un problema troppo bello, dillo. Appena detto.
Peter: Hai anche usato la storia, hai menzionato più volte nel libro di Steve Jobs che dice che il tuo lavoro è merda. Per qualche motivo questo è il podcast della maledizione, ma Steve Jobs lo ha detto. Una riga che mi piace molto nel libro è ricordare alle persone che non sei Steve Jobs, solo riconoscere che non prendiamo semplicemente qualcuno e proviamo a modellare. Se hai intenzione di modellare tutto, se sei Steve Jobs, allora fantastico, puoi dirlo, ma altrimenti fai attenzione. Ma anche, che non stava parlando di qualcuno personalmente. Stava parlando del loro lavoro. Di 'una parola o due a riguardo.
Kim : Quindi una delle cose che è davvero importante ricordare quando si parla di candore radicale è capire, quello che chiamo nel libro, il pericoloso confine tra il candore radicale e l'antipatica aggressività. Uno dei più grandi errori che le persone commettono con candore radicale è pensare che tu possa essere solo un cretino da giardino, sarò radicalmente sincero con te, e poi procederai semplicemente a comportarti come un coglione. Non è un candore radicale. Questa è un'offesa antipatica.
Ora il candore radicale viene misurato non nella mia bocca, ma al tuo orecchio. Penso che la cosa importante dell'esempio di Steve Jobs che dice che il tuo lavoro sia merda è capire il contesto in cui lo stava dicendo. Prima di tutto, lo stava dicendo a persone che erano incredibilmente convinte che il loro lavoro fosse grandioso. Questo viene da un'intervista, nell'intervista persa, e l'intervistatore dice, cosa intendevi quando avresti detto una cosa del genere, e Steve ride, e ha detto, beh di solito, voglio dire che il tuo lavoro è merda, cosa ne pensi? Intendo? L'intervistatore dice, beh, uno dei tuoi dipendenti pensa che significhi, non ho capito bene, lo spiegheresti di nuovo, e Steve ride, e lui dice no, di solito non è quello che intendo.
Quindi è come farsi sembrare un idiota. Ma poi diventa pensieroso, e lui si appoggia indietro. Dice che quando sei un leader, è il tuo compito far sapere alla gente quando il loro lavoro non è abbastanza buono, e devi farlo in un modo che li rassicuri che hai fiducia nelle loro capacità, ma non lascia spazio per l'ambiguità che il lavoro non è abbastanza buono, e questa è una cosa difficile da fare, dice. Amen per questo. È davvero difficile Penso che Steve probabilmente abbia molta apprensione per essere un cretino, ma probabilmente ha dovuto dire le cose in modo estremamente duro per poter arrivare ad alcuni dei suoi dipendenti.
Racconto anche una storia in un libro di un'epoca in cui il mio capo mi ha detto che suonavo stupida e che alcune persone dicevano che era meschino, ma se non mi avesse detto proprio così, allora non avrei l'ho sentita. Quindi è stata la cosa più gentile che avrebbe potuto fare per me in quel momento.
Peter: Penso anche a entrambe queste persone o certamente al modo in cui hai descritto il libro, alla storia del tuo capo che dice che sei stupido, che è solidamente nel quadrante, e potremmo parlare di questi quadranti, di prendersi cura personalmente e sfidare direttamente che tu … Be ', perché non descrivi questi due in realtà? Perché penso che tu abbia menzionato alcuni degli altri termini al di fuori di Radical Candor, e penso che giochino con questo modello due a due.
Kim : Sicuro. Una delle lezioni più importanti che abbia mai imparato nella mia carriera su come dare un feedback è arrivata in un momento in cui il mio capo mi criticava. Avevo appena iniziato a Google, e ho dovuto fare una presentazione ai fondatori e al CEO di Google, e sono entrato nella stanza, e c'è Sergey Brin su un tapis roulant nell'angolo con le scarpe per i piedi, e c'è Eric Schmidt l'amministratore delegato dell'epoca, con la sua così profonda email, è come se il suo cervello fosse attaccato alla macchina. È impossibile attirare l'attenzione di nessuno.
Quindi, come chiunque in questa situazione, mi sentivo un po 'nervoso. Fortunatamente, però, il business che stavo conducendo era in fiamme. Quando ho detto quanti nuovi clienti abbiamo aggiunto negli ultimi due mesi, la testa di Eric esce dal suo computer, dice cosa hai detto, e poi ha detto che hai bisogno di più ingegneri, hai bisogno di più dollari di marketing, cosa hai bisogno.
Quindi ho pensato che l'incontro fosse andato abbastanza bene. Mentre me ne vado, passo dal mio capo che era Sheryl Sandberg. Ha detto, perché non torni nel mio ufficio con me, quindi vado da sentirmi un genio a pensare oh ragazzo, ho fottuto qualcosa. Sono sicuro che sto per sentirlo. Disse Cheryl, hai detto molto um là dentro, se ne fossi parte, e ho fatto questo gesto con le mani, e ho detto che sai, è un tic verbale, non è un grosso problema. E lei ha detto che conosco un bravo tecnico del discorso, Google pagherebbe per questo, vuoi un'introduzione. Di nuovo, faccio questo gesto con le mani, e ho detto che non è un grosso problema. Non hai sentito parlare di tutti questi clienti, sono occupato. Non ho tempo per andare da un allenatore del discorso.
Ora si ferma, mi guarda, e lei dice, quando dici um ogni terza parola, ti fa sembrare stupido. Ora lei ha tutta la mia attenzione. Ancora una volta, se non me l'avesse detto proprio in quel modo, non sarei andato a vedere l'autrice del discorso, e quando l'ho fatto, mi sono reso conto che in realtà non stava esagerando. Ho letteralmente detto um ogni terza parola. La cosa che mi è sembrata interessante è che ho tenuto presentazioni per tutta la mia carriera. Avevo raccolto milioni di dollari per una startup che offriva presentazioni. Pensavo di essere abbastanza bravo a farlo. Nessuno mi ha mai detto di avere questo problema. Era come se avessi passato tutta la mia carriera con il mio volo verso il basso e nessuno aveva avuto la cortesia di dirmelo.
Quindi questo era interessante per me, due cose erano interessanti. Uno era quello che riguardava Cheryl che rendeva facile per lei o apparentemente facile per lei dirmelo, ma anche molto interessante perché mai nessun altro me l'aveva mai detto, e mi resi conto che si trattava di due cose che hai menzionato, preoccupandoti personalmente e sfidando direttamente. Sapevo che Cheryl si prendeva cura di me non solo come dipendente, ma come essere umano, e non solo io, ma tutte le persone che lavoravano direttamente per lei. Ma non ha mai lasciato che la sua preoccupazione per i nostri sentimenti a breve termine ci impedisse di dirci qualcosa che dovevamo sentire. Quelle sono le dimensioni del candore radicale. Cioè, ha reso facile o apparentemente facile per Cheryl dirmi quello che dovevo sentire in un modo che potevo effettivamente sentire.
Così ho passato un sacco di tempo a pensare ea cercare di definire cosa è successo quando fallisci su una dimensione o un'altra perché nessuno inizia la sua carriera pensando che non mi importa delle altre persone, quindi diventerò un grande capo. Questo non è ciò che ci spinge verso la dimensione personale dell'assistenza. Certo, parte di ciò è che ci diamo da fare, ci preoccupiamo, ma penso che, a un livello più fondamentale, ciò che ci spinge verso quella dimensione personale del candore radicale viene raccontato quando abbiamo 18, 19, 20 anni, abbiamo il nostro primo lavoro, siamo proprio in quel momento nelle nostre carriere quando i nostri ego sono piuttosto fragili, ma i nostri personaggi stanno cominciando a solidificarsi. Proprio in quel momento, qualcuno arriva e dice di essere professionale. Per molti di noi, ciò significa tradurre le tue emozioni, lasciare chi sei veramente, lasciare la tua umanità, lasciare la tua parte migliore di te a casa e venire a lavorare come una specie di robot.
Non puoi preoccuparti delle altre persone a livello personale come un robot. Quindi questa è la dimensione personale di cura. Quindi sfida direttamente. Cos'è che rende così difficile per noi come hai detto all'inizio di dire quello che pensiamo davvero che debba essere detto? Penso che questo non inizi quando abbiamo 18 anni, ma quando abbiamo 18 mesi. Inizia quando un genitore o qualcuno ci dice se non hai niente di carino da dire, non dire nulla. E ora, all'improvviso, hai avuto questo addestramento da quando hai imparato a parlare, e ora è il tuo lavoro dirlo. Questo è difficile. È molto difficile.
Peter : Giusto. Voglio in qualche modo dare il caso inverso che hai appena dato perché conosco un certo numero di persone in cui effettivamente ottengono il feedback in un certo senso. Hanno sentito altre persone dirlo, ma è un punto cieco totale. Quello che diranno è che non ho questo problema, non sono un micromanager. Come se tu fossi un micromanager, ma non sono un micromante. Hai qualche consiglio su come mantenere forti le proporzioni di entrambi, personalmente e impegnativo, qual è il tuo consiglio per aiutare qualcuno a superare quel punto cieco in cui puoi dire qualcosa e non ti stanno davvero credendo?
Kim : Penso che spesso il feedback fallisca quando è troppo astratto. Quindi, se dici che sei un micromanager, potrei pensare a tutti questi esempi quando non sono un micrographer e anche le mie intenzioni. Nel frattempo, se dici Kim, quando mi hai detto che dovevo spostare l'immagine nella mia stanza prima di iniziare il podcast, come se non avessi bisogno di entrare in quel livello di dettaglio. Quindi, più specifici puoi fare e l'esempio più piccolo puoi dare il feedback, più facile per le persone è ascoltarlo.
A volte anche le persone … hanno un punto cieco, non perché negano il problema, ma perché sentono che è impossibile da risolvere. Quindi, per esempio, c'era qualcuno con cui ho lavorato, che la gente percepiva come negativa. In realtà non era una persona negativa. Era un essere umano adorabile. Ma le persone erano intimidite da lui e spesso erano scoraggiate dopo una conversazione con lui. All'inizio, ho iniziato a dargli tutti questi esempi specifici di quando era stato negativo. Alla fine, mi guardò, si strinse la testa, si dondolò avanti e indietro, e disse ugh, mia moglie mi ha raccontato tutta la mia vita, non è qualcosa che posso aggiustare. Mi sono reso conto che avevo me stesso, stato negativo. Avevo agito nel modo esatto in cui gli stavo dicendo di non recitare.
Quindi ho detto ok, cambieremo questa conversazione. Parleremo dell'identificazione del bersaglio positivo. Quindi se stai sciando tra gli alberi, vuoi guardare il tuo percorso attraverso gli alberi, non vuoi guardare l'albero. È più probabile che colpisca l'albero se ti concentri troppo sull'albero. Quindi ho detto che sto per dirvi in modo specifico su tutte le volte che avete capito bene, e lo farò per il prossimo mese quando non siete negativi. Farò notare tutte le volte che sei stato positivo, così che possiamo cominciare a capire quando sei e come puoi costruire su quello. E 'stato davvero d'aiuto.
Questo è un esempio di come l'elogio possa effettivamente aiutare qualcuno a cambiare la propria performance più che a criticare.
Peter: E approccio di inchiesta apprezzata, cercando le volte in cui hai fatto le cose giuste e rinforzandole, lasciando che le altre cose si prendano cura di se stesse.
Kim: Sì, solo così poteva vedere che senso aveva il successo perché si sentiva come un fallimento, e questo non lo avrebbe aiutato.
Peter: Mentre stavo pensando a questo approccio, e stavo pensando alla resistenza o esitazione o preoccupazione della gente, una delle cose che mi sono venute a mente ho capito che tutti noi abbiamo avuto abitudini su come ci siamo comportati. Questo per molti di noi rappresenterà un cambiamento nell'abitudine. Hai fatto questo grande punto: non è quello che esce dalla tua bocca, ma quello che viene nelle loro orecchie. Ci penso come la distinzione tra intenzione e impatto. Ho una certa intenzione, ti inciderà in un certo modo, e che le persone più abili quando siamo abili, colmino il divario tra intenzione e impatto. Quindi quello che intendo ha quell'impatto su di te. Ma molte volte, diciamo qualcosa con una determinata intenzione, e ha un impatto completamente diverso.
Kim : Sì.
Peter: Quando ti aspetti che io sia gentile, perché nelle ultime 30 conversazioni che abbiamo avuto, ho solo avuto elogi per te, e poi mi giro e vado sei davvero grande, ma ogni volta dici um, sembri davvero stupido, è un cambiamento nella nostra danza, giusto? Sto spostando la nostra relazione in un modo in cui non ho necessariamente segnalato questo, e potrebbe atterrare in modo particolarmente duro su di te perché è così contrario al modo in cui abbiamo interagito prima, e non solo, ma perché non ho mai fatto prima, rischio di farlo così piano che non sai nemmeno che l'ho fatto o così duramente da perdere il senso di premura e pensi che le ultime 30 conversazioni che abbiamo avuto siano state inautentiche.
Quindi c'è un sacco di domande là dentro, ma mi piacerebbe che tu ci aiutassi ad analizzarlo perché penso che sia una delle sfide.
Kim: È davvero una grande domanda. Penso che una delle cose da rifare nella tua mente, spesso pensiamo che la lode sia bella e che la critica sia cattiva e che non sia il modo giusto di pensarci. Torniamo a quella storia di Bob. Non è stato carino da parte mia non dirlo a Bob. Non è stato affatto piacevole. Quindi penso di riconoscere che stai cercando di essere d'aiuto sia con le tue lodi sia con le tue critiche perché ti interessi della persona e ti preoccupi della crescita della persona. Non vuoi fingere che non ci sarà un'emozione negativa quando critichi perché ci sarà. Penso che ogni volta che le persone provano a fingere che non ci sia un'emozione negativa, stanno facendo un errore.
Quindi devi essere preparato a provare quell'emozione negativa, ma devi anche rendertene conto che è un atto di gentilezza dire alla persona questa cosa nonostante le emozioni negative a breve termine. Non sarebbe molto bello un chirurgo che ha bisogno di riparare qualcosa nel tuo corpo per rifiutarsi di tagliarti. Non sarebbe carino per il chirurgo. Non sarebbe bello che il tuo dentista si rifiuti di perforare una cavità dal tuo dente. Non è carino.
Sfortunatamente, non esiste una novocaina emotiva. Devi essere presente per le emozioni dell'altra persona.
Peter : La cosa interessante di questi due esempi è che quando entri nell'ufficio del chirurgo e nell'ufficio del dentista, hai dato loro il permesso esplicito di trapanare e tagliare, e quindi sembra che ci sia l'utilità di ottenere il permesso in qualche modo, anche se è semplice come ho visto qualcosa che penso possa aiutarti, posso condividere qualche feedback con te o chiedere il permesso in modo che tu abbia il permesso di dire andare avanti e tagliare o andare avanti e scavare.
Kim: Sì. Penso che sia davvero importante. Una delle cose che ho trovato in molte aziende che stanno dando il via a un candore radicale per essere molto utili è quando le persone si limitano a mettere una copia del framework nel loro ufficio, a fissarlo con nastro adesivo al nastro, a fissarlo al cubo, qualunque cosa sia . Tu chiedi il permesso, ho qualcosa che voglio dirti, voglio dirtelo perché, nei tuoi panni, vorrei saperlo, o voglio dirti questa cosa perché so che puoi sistemarlo e voglio per aiutarti a risolverlo, in qualche modo dichiari la tua intenzione di essere utile, chiedi il permesso. Poi chiedi come è atterrato.
Di 'come hai fatto quella terra per te, ero sinceramente sincero, ero odiosamente aggressivo, ero manipolativamente insincero, ero rovinosamente empatico. Una delle cose che ho trovato più e più volte è che spesso quando hai un vocabolario condiviso tra le persone e la persona a cui stai dando il tuo feedback dice che penso che tu sia rovinosamente empatico qui, ti aiuta davvero ad andare oltre sfida direttamente la dimensione del candore radicale, forse più di quanto tu non stia facendo del tutto a tuo agio.
Peter : È fantastico. Mi viene in mente che dovrei usare questo formato quando svolgiamo corsi di formazione per allenatori, e sarebbe utile usarlo perché gli allenatori hanno assolutamente bisogno di questa abilità. Non abbiamo valore come allenatori se non siamo in grado di essere personalmente in quel luogo di cura e anche in modo davvero potente. Quindi per sfidare direttamente che questa è la nostra forza e questo è il nostro potere. Immagino quasi che le persone lo pubblichino nei loro uffici con uno di quei piccoli che sono qui che puntano le frecce in quel posto, solo così che diventi molto chiaro. Questo è quello che stiamo andando, stiamo andando per questa scatola qui e se sono un po 'fuori, fammi sapere, e posso darti un po' più di lode, o posso darti un po 'più diretto critica.
Ma stiamo andando qui. Inoltre, a proposito, Kim, amo ciò che dici, ed è solo una piccola parte del libro, ma dà un feedback tra due o tre minuti tra una riunione e l'altra. Penso che l'affare più grande che ne facciamo, più difficile diventa. Se ogni volta che ti do un feedback devo comprarti la cena e poi fare una lunga conversazione su di esso, ecc., Poi sto aumentando la pressione che fa sentire qualcuno, oh, c'è un problema davvero grosso invece di andare no, lo fai questo bene, questo è quello che non fai bene. Siamo molto chiari a riguardo.
Un'ultima cosa, e siamo a corto di tempo, ma volevo davvero farti questa domanda, perché sono sempre stato un sostenitore di separare il positivo dal feedback negativo. È come un manager di un minuto Ken Blanchard vecchio stile, che dice che se dai a qualcuno un feedback critico, vuoi che lo sentano, e vuoi che affondi e vuoi che lo sappiano davvero. Quando le persone danno questi sandwich di feedback, come hai fatto davvero bene, ecco qualcosa che puoi migliorare, lo hai fatto molto bene, penso che sia più probabile che qualcuno lasci la conversazione poco chiara su quale fosse il messaggio. Li voglio davvero chiari sul messaggio. Quindi qualsiasi consiglio rapido su come le persone possono evitare di mescolare i messaggi quando sono entrambi premurosi e magari condividere alcune cose che stai facendo bene o che supportano il tuo successo mentre guidano a casa il messaggio che è più importante per te sentire intorno alla cosa di cui hai bisogno fare meglio
Kim: Questo è un altro motivo per cui le frequenti conversazioni di due minuti sono così potenti perché probabilmente non otterrai tre diversi feedback in due minuti. Parlerete di una cosa e sarà una lode o una critica. Penso che, come dici tu, separarlo per la maggior parte di noi sia davvero utile, e penso anche che sia così importante ricordare che sia lodi che critiche dimostrano che ti interessi. Entrambi ti mostrano cura. È molto allettante pensare che la lode sia il modo in cui mostri che ti interessi e la critica è il modo in cui ti sfida direttamente. Ma sia l'elogio sia la critica dovrebbero entrambi mostrarti cura e anche sfidare le persone in caso di lodi per fare più di ciò che è buono e nel caso di critiche per risolvere un problema.
Peter: lo adoro. Quello che apprezzo è che ora ti ho sentito dire sul podcast forse due o tre volte nei 30 minuti di cui parlavamo, e penso che devi continuare a dirlo perché penso che ci sia un muscolo abituale così forte questo dice che gli show di lode mi interessano, le critiche non mi piacciono. Apprezzo molto che tu sia disposta a continuare a dirlo, e sono contento che l'abbia detto per la terza volta perché è così facile scivolare via da quella sensazione e dire che non sono gentile con qualcuno quando condivido con loro alcune critiche, e in realtà, questa è la cosa più premurosa che potrei fare.
Kim : È davvero difficile stuzzicarla nel tuo cervello. Quando stavo modificando il libro, io stesso continuavo a trovare le volte in cui dovevo farlo. È difficile rompere questa abitudine.
Peter: Kim Scott è con noi. Il suo libro è Radical Candor: essere un boss senza perdere la tua umanità . Kim, ho adorato davvero il libro. Ho adorato questa conversazione. Grazie mille per essere stato al podcast Bregman Leadership.
Kim : Grazie. Il piacere è tutto mio. Ho davvero apprezzato la conversazione.
Peter : Spero ti sia piaciuto questo episodio del podcast di Bregman Leadership. Se lo facessi, ci sarebbe di grande aiuto se ti iscrivi su iTunes e lasci una recensione. Un problema comune che vedo nelle aziende è un sacco di impegno, un sacco di duro lavoro che non riesce a spostare l'organizzazione nel suo complesso. Questo è il problema che risolviamo con il nostro processo di grande freccia. Per ulteriori informazioni su questo o per accedere a tutti i miei articoli, video e podcast, visitare peterbregman.com. Grazie, Clare Marshall per aver prodotto questo episodio e grazie per l'ascolto.