Le aziende in genere cercano di trovare una mucca in contanti, un prodotto o un servizio che produca ricavi e profitti in modo affidabile, anno dopo anno. I leader possono provare nuove idee senza preoccuparsi del fallimento, perché possono contare sulla mucca da mungere per mantenere il business in corso. Devono solo stare attenti a non scherzare con la mucca da mungere. Qualche leggera rifinitura, forse, ma nulla da spaventare i clienti. P & G può dipendere da Ivory Soap e Tide e da un numero di oggetti simili che hanno seguaci fedeli. Toyota ha fatto sì che i suoi clienti si fidassero della Camry. H & R Block sa che ogni anno molti cittadini saranno sconfitti nei loro tentativi di compilare le proprie tasse e si rivolgeranno agli assistenti professionisti man mano che la scadenza si avvicina.
Tuttavia, le mucche da mungere possono anche essere albatros. (Si prega di perdonare le metafore misti.) Le aziende possono diventare così dipendenti dalle loro mucche da matti che hanno paura di cambiare. Usano la mucca da mungere come scusa per inazione e timidezza. I leader offriranno slogan come "Non rovinare il successo", ma stanno davvero cercando di mascherare la loro vigliaccheria. Non vogliono correre rischi e ignorano i segnali che le mucche da mungere si avvicinano alla fine della loro rilevanza.
Due primi esempi di questa vigliaccheria sono Kodak e Encyclopedia Britannica. Nessuna delle due aziende ha perso la vista. Ogni azienda aveva l'intuizione necessaria per cambiare rotta, ma a loro mancava il coraggio.
Kodak sapeva che la fotografia digitale sarebbe arrivata perché Kodak ha presentato il primo brevetto per una fotocamera digitale. Tuttavia, Kodak guadagnava così tanti soldi dalle vendite di film che la sua leadership era determinata a mantenere lo status quo.
L'Enciclopedia Britannica era consapevole della minaccia rappresentata dai media basati su computer perché EB era stato uno dei primi a mettere un'enciclopedia su un CD Rom. Ma quello era Compton, un'enciclopedia diversa, non l'Enciclopedia Brittanica, la sua mucca da mungere. La società ha ricavato enormi profitti dalla sua enciclopedia Brittanica su più volumi basata su carta. Tutti i top executive erano stati avviati come venditori, vendendo la versione cartacea. Ora, come leader, non vedevano alcun motivo per abbandonare una mucca da mungere così lucrativa.
Sappiamo cosa è successo a ciascuna di queste aziende: hanno fallito. La mucca da mungere si rivelò meno affidabile di quanto immaginassero.
Ma c'è un altro modo per interpretare il fallimento di aziende come Kodak ed EB. Forse hanno avuto la sfortuna di essere dalla parte sbagliata del digital divide. Se fossero stati tecnologicamente più sofisticati, forse avrebbero visto quello che stava arrivando (fotocamere digitali, la fine del film, la consegna di conoscenza enciclopedica basata sul computer) e hanno cercato di adattarsi.
Questa spiegazione ha senso fino a quando non consideriamo un nuovo punto dati: un'azienda che si trovava sul lato destro del digital divide. Una società che ha contribuito a forgiare quella divisione. Una delle aziende più esperte di tecnologia in giro.
Microsoft.
Per decenni, Microsoft ha fatto affidamento sul sistema operativo Windows. Fondata nel 1975, Microsoft ha utilizzato Windows per superare IBM vent'anni dopo come la società di tecnologia più preziosa al mondo. Windows è diventato il sistema operativo dominante per i personal computer desktop e quindi è stato combinato con i programmi applicativi in Office, per poi espandersi in diversi tipi di sistemi come e-mail e database in esecuzione all'interno di Windows. La vita andava bene a Redmond, a Washington.
E Microsoft ha trattato Windows come le altre aziende hanno trattato le loro vacche da mungere: l'ha protetto da minacce interne e esterne. Bill Gates e il suo successore Steve Ballmer hanno regolarmente rifiutato qualsiasi approccio che potesse indebolire Windows e ridurne il predominio. Questa "tassa strategica", come veniva chiamata in Microsoft, rallentava molte innovazioni promettenti. Microsoft era diventata un vigliacco di denaro. (Per ulteriori dettagli, consultare l'articolo "Apertura di Windows" nel numero del 10 aprile 2015 di The Economist.)
Sfortunatamente per Microsoft, il cloud computing appanna Windows. Il cloud computing semplifica e rende più economico l'uso di software creato da diversi sviluppatori e distribuito via Internet, facendo affidamento su standard aperti piuttosto che integrati in Windows. Il concetto di un sistema operativo sta diventando meno rilevante.
Microsoft dovrebbe aver visto questo arrivo? Sì, certo, e lo ha fatto. Microsoft è stata una delle prime aziende a individuare il potenziale del cloud computing e ha lanciato il proprio servizio di cloud computing (Azure). Ma ha usato Azure come piattaforma per i suoi programmi esistenti. E Microsoft era presto in grado di apprezzare il potenziale dei computer portatili (i precursori degli smartphone) ma, non sorprendentemente, li ha progettati per eseguire Windows invece di sviluppare un sistema operativo mobile più appropriato.
Essere dalla parte giusta del digital divide non ha impedito a Microsoft di diventare un vigliacco. Il principio è ancora valido: le organizzazioni soffrono, non per mancanza di intuizioni, ma per la mancanza di spina dorsale per mettere in pratica le intuizioni.
