Diversi anni fa, uno dei miei clienti si rese conto che il comportamento dei dipendenti avrebbe dovuto cambiare se avessero avuto successo in un settore sconvolto dalla tecnologia.
Con le migliori intenzioni, identificavano sistematicamente i nuovi comportamenti che sarebbero stati necessari e investivano oltre trenta milioni di dollari in un’iniziativa che includeva una campagna di marketing interna e una formazione obbligatoria.
Con l’iniziativa ben avviata, mi è stato chiesto di partecipare a una riunione per valutare i suoi progressi. Nel corso di due ore, lo sponsor esecutivo dell’iniziativa, mentre era seduto di fronte a un poster che elencava i nuovi comportamenti, è riuscito a violare ognuno di essi.
Ero sbalordito, ma nessuno degli altri dirigenti presenti alla riunione era affatto sorpreso. Hanno visto questa campagna come “l’iniziativa del giorno” e si aspettavano che fallisse come tutte le altre iniziative lanciate in passato.
Come un essere umano che è anche il padre di due figlie al college, una delle quali era una ginnasta competitiva, sono allo stesso tempo inorridito e arrabbiato per la prevalenza di abusi sessuali e molestie che è venuto alla luce nel corso dell’ultimo anno.
Ma sono anche pessimista sugli sforzi delle aziende per combatterlo, e il mio pessimismo ha solo aumentato la lettura dei tristi risultati di tali sforzi in un recente articolo del New York Times.
Secondo la ricerca, i tipici programmi di formazione aziendale promuovono la difensività e rafforzano gli stereotipi che peggiorano le molestie. Quando descrive le persone in un contesto legale, è considerato non più di una perdita di tempo.
Tali tentativi falliscono perché non tengono conto delle ultime scoperte delle neuroscienze su ciò che alla fine guida il nostro processo decisionale e il comportamento.
Non selezioniamo razionalmente comportamenti appropriati da un menu di scelte. In effetti, raramente siamo consapevoli della natura del nostro comportamento. Peggio ancora, spesso crediamo che ci comportiamo in un modo solo quando il nostro comportamento è esattamente l’opposto.
Ciò che guida il nostro comportamento, ora lo sappiamo, è la nostra mentalità e precede la nostra razionalità cosciente. Antonio Damasio ha dimostrato che le nostre emozioni guidano le nostre decisioni su come ci comportiamo, con ragione non più che una giustificazione dopo il fatto.
Michael Gazzaniga va ancora oltre, vedendo la nostra ragione come una storia che ci raccontiamo. Amos Tversky ha scoperto che persino gli statistici addestrati violavano le leggi della probabilità quando risolvevano i problemi, basandosi invece su euristiche guidate dalla storia che si raccontavano.
Quindi non è sufficiente solo prescrivere comportamenti. Abbiamo bisogno di cambiare la mentalità che guida il comportamento, e la mentalità è la storia che ci raccontiamo.
La formazione aziendale farebbe la differenza se consentisse alle persone di identificare la storia che stanno raccontando per evidenziare i loro pregiudizi inconsci, e poi sostituirla con una che cambi fondamentalmente il modo in cui pensano alle relazioni umane. La neuroscienza ci fornisce la tecnologia per farlo.
Se abbiamo imparato una cosa dalla scienza del ventunesimo secolo, è che concentrarsi esclusivamente sul comportamento è obsoleto e controproducente. Invece, dobbiamo concentrarci sulla storia che guida il comportamento.
