Perché le persone interessanti non vanno ad Harvard

La ricerca interessante implica un ricercatore interessante?

Fonte: commons della Wikiedia

Quando ho iniziato per la prima volta ad Harvard, mi aspettavo che tutti quelli che incontravo fossero interessanti. Speravo che tutti avrebbero avuto una visione unica e perspicace di come funzionavano le cose. Harvard è un’istituzione dove avvengono così tante ricerche interessanti. Pertanto, i componenti di quella istituzione che fanno quel lavoro devono essere anche interessanti, giusto?

Non necessariamente.

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Ho lavorato come assistente di ricerca in un laboratorio di psicologia ad Harvard per due anni, e ho scoperto che molte persone non avevano cose interessanti da dire. Le prospettive della gente tendevano a ricadere entro un intervallo limitato di saggezza accettata. Il convenzionale è il nemico dell’interesse, e Harvard è l’apoteosi della convenzione.

Il problema è che le persone ad Harvard sono troppo limitate dal dover sempre dare la risposta “giusta”. So che sembra una strana critica. Quello che voglio dire è che le persone restano sempre all’interno di qualsiasi posizione sia più difendibile dalle attuali convenzioni e con i dati attuali. Hanno i fatti dalla loro parte e l’argomentazione a sostegno. Il vantaggio di questo è che ti permette di mettere giù qualcuno che prende una posizione diversa.

Ma c’è anche un inconveniente. Le idee innovative non provengono dal lavorare con il quadro delle idee attualmente accettate, ma ne escono fuori per vedere cos’altro potresti mancare. Le uniche idee che sopravvivono ad Harvard sono quelle che sono più lucrative in questo momento . E la ragione per cui questo genera una popolazione di persone che non è così interessante è che raramente qualcuno dice qualcosa che si allontana da ciò che è attualmente accettato. Una convenzione impegnativa richiede di introdurre in alcuni stravaganti idee con idee che non provochino il modo in cui pensano gli altri. Harvard non supporta gli oddball.

All’inizio, questa supremazia di convenzioni mi ha sorpreso. Ne ho parlato con alcuni colleghi, sia studenti universitari sia altri ricercatori, e ho trovato una salutare minoranza di persone che si sentivano allo stesso modo. Solo quando ho letto uno studio condotto da ricercatori della Harvard Business School, in realtà, ho iniziato a fare chiarezza sul perché l’istituzione fosse così.

Lo studio riguardava gli effetti della diversità. Siamo tutti d’accordo sul fatto che ci sono benefici morali nell’avere un’organizzazione diversificata, ma questo non significa necessariamente che la diversità migliori effettivamente l’output dell’organizzazione. In altre parole, i ricercatori erano interessati alla relazione tra gruppi professionali e gruppi sociali. Se tutti i membri del gruppo professionale appartengono allo stesso gruppo sociale , il gruppo professionale è più produttivo e creativo?

Per studiare questo, i ricercatori hanno creato una simulazione organizzativa. Hanno preso diverse centinaia di studenti delle scuole di business e hanno dato loro ruoli in “Looking Glass, Inc.” Ognuno dei partecipanti ha ricevuto una serie di compiti da completare come parte del proprio lavoro in azienda. Uno dei compiti, ad esempio, riguardava come allocare i costi per la rimozione dell’amianto in una delle fabbriche dell’azienda. Un altro era un compito di “Gestione della qualità totale”, nel quale venivano proposte idee per migliorare le procedure o i prodotti di Looking Glass. La simulazione è proseguita per quattro ore, durante le quali i partecipanti potevano svolgere i compiti assegnati, oltre a collaborare con i colleghi attraverso un servizio di messaggistica. La simulazione ha permesso ai ricercatori di misurare, in un ambiente realistico, quanto produttivo ciascun partecipante stava completando i propri compiti.

I partecipanti sono stati divisi in due tipi di gruppi. Un gruppo era omogeneo, in cui tutti erano bianchi, di origine americana. Un altro gruppo era vario, fatto di diversi background razziali e nazionali. I ricercatori hanno voluto sapere se i gruppi più diversi hanno avuto idee più creative, ad esempio, nel compito di Total Quality Management. Quello che hanno trovato era che i benefici della diversità erano condizionali. I gruppi diversi erano più creativi? Beh, dipende.

All’inizio della simulazione, ogni partecipante riceveva una lettera dal “presidente” dell’azienda. La lettera del presidente incoraggiava uno dei due tipi di culture aziendali. Il primo era una cultura individualista, in cui il successo dell’azienda dipende dalle singole persone che agiscono da sole. Il secondo era una cultura collettivista, in cui il successo dell’azienda dipende dal lavoro di squadra. Il presidente ha anche detto ai partecipanti che la loro esecuzione sarebbe stata valutata in base ai loro contributi individuali o ai contributi del loro gruppo.

Ciò che i ricercatori hanno scoperto è che la diversità ha migliorato la creatività dei partecipanti solo quando l’organizzazione ha sottoscritto valori collettivisti. Se l’organizzazione valutava l’individualismo, allora i diversi gruppi erano in realtà meno creativi dei gruppi omogenei. Quando tutti in un gruppo eterogeneo lavorano tutti verso lo stesso obiettivo, la diversità aiuta perché hai una più ampia gamma di idee. Ma quando hai un gruppo eterogeneo che lavora per obiettivi diversi, la diversità fa male perché nessuno è sulla stessa pagina.

I ricercatori scrivono,

“Le persone dissimili possono avere la necessaria varietà di idee per raggiungere alti livelli di creatività, ma in una cultura individualistica possono essere inibite dalla condivisione di queste idee a causa della loro mancanza di fiducia reciproca. In una tale cultura, la condivisione di informazioni e di nuove prospettive è rischiosa a causa del potenziale di ostracismo sociale o diluizione del credito individuale per tali idee o informazioni … Perché le idee creative in genere non sono comunemente tenute, è meno probabile che siano condivise rispetto a quelle più comuni o idee ovvie. ”

Harvard come istituzione è iperindividualista. Il tuo successo è una tua funzione individuale, non come parte di una squadra. È l’epicentro dell’individualismo americano. Questo, penso, ha senso; la gente va ad Harvard all’inseguimento del proprio successo personale. È forse meno ovvio come Harvard sia diverso.

La diversità non è demografica, ma ideologica. Qualcuno ad Harvard è, quasi per definizione, uno dei migliori in quello che fa. E al fine di mantenere questo status, deve essere commessa l’idea che le ha permesso di ottenere influenza nel suo campo. Poiché i suoi colleghi stanno anche cercando di mantenere il loro status, deve difendere la sua posizione con tutto il cuore. Se ha un momento di equivoco, sarà rasa al suolo dai suoi colleghi che si sono impegnati con tutto il cuore per la loro posizione. Non c’è spazio per prendere in considerazione un’idea che non sia ottimale sotto quello che attualmente sappiamo, perché verrà ucciso da qualcuno che sta discutendo per qualcosa di più in linea con ciò che è accettato.

Il risultato è che la cultura di Harvard è al tempo stesso varia e individualista. Questo tipo di ambiente può supportare il successo professionale, specialmente per quelli al vertice. Ma non supporta interessante.

Riferimenti

Chatman, JA, Polzer, JT, Barsade, SG, e Neale, MA (1998). Essere diversi ma sentirsi simili: l’influenza della composizione demografica e della cultura organizzativa sui processi di lavoro e sui risultati. Scienza amministrativa trimestrale, 749-780.