Sabotaggio in Academia

Comprendere la natura e le cause del sabotaggio nel mondo accademico.

Il sabotaggio sul posto di lavoro non è qualcosa a cui pensiamo ogni giorno, e potrebbe sembrare strano pensare a comportamenti di sabotaggio che si svolgono in ambienti di lavoro accademici. Il sabotaggio è stato descritto come qualsiasi forma di comportamento intenzionalmente progettata per influenzare negativamente il servizio (Harris e Ogbonna, 2002, 166). In modo preoccupante, l’85% dei dipendenti del servizio considera il sabotaggio come un “evento quotidiano” nelle proprie organizzazioni (Harris e Ogbonna, 2002). Quando i ricercatori studiano le prestazioni dei dipendenti nel mondo accademico, tendono a concentrarsi sulle prestazioni della ricerca (Edgar e Geare, 2011), o sulla relazione tra rendimento della ricerca e qualità dell’insegnamento (Cadez et al., 2017). Raramente pensano al sabotaggio. In un recente articolo che utilizzava metodi di intelligence collettiva, abbiamo esplorato la natura e le cause del sabotaggio in Academia.

L’Academia non è più quella di una volta. Gli accademici stanno affrontando più sfide alle loro prestazioni rispetto al passato, compresa una spinta al “value for money” (Kinman e Wray, 2013), oltre a maggiori carichi di lavoro e maggiore isolamento (Shaw, 2014). Queste sfide hanno provocato un aumento dello stress del ruolo (Winefield e Jarrett, 2001) e una minore propensione a rimanere sul posto di lavoro (Su e Baird, 2017). Sfide simili sono state identificate come cause di sabotaggio in altri settori (Harris e Ogbonna, 2006). Tuttavia, sappiamo molto poco del sabotaggio nel settore universitario. Come altre organizzazioni, le università devono lavorare molto duramente per costruire i loro marchi. Poiché i comportamenti di sabotaggio sono noti per lavorare attivamente contro il marchio dell’organizzazione (Harris e Ogbonna, 2002), sembrerebbe opportuno indagare sulla natura e le cause del sabotaggio tra gli accademici universitari.

Nel nostro studio, abbiamo condotto tre sessioni separate di intelligenza collettiva (CI) con un totale di 23 accademici. Ogni sessione è durata tre ore. Ad ogni gruppo è stato chiesto di generare idee in risposta alla seguente domanda: Quali sono le componenti chiave del sabotaggio tra gli accademici universitari? Ogni partecipante ha scritto le proprie idee in privato e ha pubblicato le proprie idee chiave su un muro di idee. Tutte le idee sono state chiarite a turno e ad ogni partecipante è stato quindi chiesto di selezionare cinque componenti di sabotaggio che ritenevano fossero le più salienti. Questi passaggi sono stati poi ripetuti per identificare le cause del sabotaggio, e ogni gruppo ha utilizzato l’Interpretative Structural Modeling (ISM) (Warfield and Càrdenas, 1994; Warfield 1976), per strutturare la relazione tra queste cause e un modello strutturale è stato generato, che illustrava il logica del gruppo (cioè, una comprensione basata su sistemi di come diverse cause di sabotaggio sono correlate). Quando abbiamo sintetizzato i risultati attraverso le tre sessioni di intelligence collettiva, è emerso un quadro per quanto riguarda la natura e le cause del sabotaggio nel mondo accademico.

Quali sono le componenti del sabotaggio nel mondo accademico?

• Due liste dei desideri delle dipendenze
• Non mettere te stesso o altri dal tuo cuore
• I cani sono davvero i nostri migliori amici?
• Un anno dopo Charlottesville, cosa abbiamo imparato?
• Le “Leggi sulla bandiera rossa” possono aiutare a prevenire i suicidi della pistola

L’analisi di tutti i componenti del sabotaggio ha rivelato sei dimensioni di alto livello del comportamento di sabotaggio nel mondo accademico (vedi Figura 1):

(i) Comportamento anti-collegiale intenzionale, come l’opportunismo a spese degli altri.

(ii) Disonestà professionale, come mentire sul lavoro o abusare delle risorse.

• 5 modi in cui i narcisisti compensano la loro inferiorità
• Parenting Under the Influence
• Mi lamento per l'eccessiva ipocrisia dell'istruzione matrimoniale e l'Ombudsman dell'NPR ascolta
• Educazione dei caratteri per deviare l'abuso di sostanze nei bambini
• I professionisti devono riconoscere e fermare il bullismo anti-gay

(iii) Non conformità, come essere testardi o rifiutarsi di cambiare.

(iv) Abuso di potere nelle interazioni con il personale o gli studenti.

(v) Negatività, compresa la critica agli altri, o il licenziamento del lavoro altrui.

(vi) Underperforming, come una cattiva leadership.

Fonte: Michael Hogan

Le cause del sabotaggio

Al fine di comprendere le cause di questi comportamenti di sabotaggio abbiamo analizzato tutte le idee generate dai gruppi. Sono stati identificati sei temi di alto livello, ciascuno dei quali comprendeva una serie di cause correlate a:

(i) Interesse personale

(ii) Tratti della personalità

(iii) Problemi personali relativi al ruolo stesso

(iv) Stress estraneo

(v) Pratiche manageriali

(vi) La cultura dell’organizzazione

Ogni tema è illustrato di seguito in riferimento a una delle loro idee informative:

Interesse personale (esempio: comportamento appreso): “(uno impara che) il sabotaggio è ciò che devi fare per arrivare in cima …. (I sabotatori) sono un prodotto della loro esperienza, sono un prodotto di ciò che ho visto, come le altre persone si sono comportate per arrivare dove vogliono essere “(Partecipante femminile),

Tratti della personalità (esempio: troppa ambizione): “una motivazione o una spinta a ottenere lo status, le risorse, eccetera, e … mettere giù qualcun altro per ottenerli da soli” (Partecipante femminile).

Questioni personali legate al ruolo stesso (esempio: conflitto di ruoli): “non puoi consegnare tutto in modo tempestivo … quindi ciò potrebbe portare a conflitti” (Maschio partecipante).

Stress estraneo (esempio: pressione): molti partecipanti hanno parlato di circostanze personali difficili o di stress personale come possibile causa di sabotaggio.

Pratiche manageriali (esempio: nessun sistema di responsabilità): “se arrivi in ​​ritardo ad una riunione, nessuno dice niente … Se non prendi la classe, chi dirà qualcosa? Non sei responsabile nei confronti di nessuno “(partecipante di sesso maschile).

La cultura dell’organizzazione (esempio: una discrepanza tra valori personali e organizzativi): “Non cerco necessariamente di attirare risorse o reputazione deliberatamente a scapito degli altri, ma … potrei resistere a certe cose mi è stato detto che sono Obbligo di fare … Non faccio del lavoro, e quindi ricade sulle spalle di altre persone “(Partecipante maschile).

In che modo sono correlate queste cause di sabotaggio?

Ogni gruppo ha generato un modello strutturale che descrive come sono correlate le principali cause di sabotaggio. Quindi, è stata generata una meta-analisi di queste strutture, utilizzando i punteggi di influenza strutturale per l’insieme completo di 18 cause di sabotaggio emerse in tutte le sessioni (vedi figura 2).

Lavorando da sinistra a destra, la figura 2 indica che lo scontro tra valori personali e valori culturali, conflitto di ruoli, scarsa empatia, metriche e incentivi, nessun sistema di responsabilità o applicazione, e norme o comportamenti appresi influenzano negativamente il basso impegno e una cultura favorevole sabotare A loro volta, queste cause influenzano negativamente l’ambizioso interesse personale e la mancanza di potere, che influenzano quindi il diritto, la bassa autostima e la pressione. Collettivamente, queste cause influenzano negativamente la competizione, i conflitti e la cattiva leadership.

Fonte: Michael Hogan

Figura 2: meta-analisi delle cause di sabotaggio.

Come si può minimizzare il sabotaggio?

Per combattere queste cause di sabotaggio, suggeriamo le seguenti azioni:

• Gli alti dirigenti che cercano di ottimizzare le prestazioni dei dipendenti dovrebbero stabilire linee guida chiare per le prestazioni e la progressione, e introdurre chiari incentivi e rafforzare i valori.
• Ulteriori supporti strutturali all’interno del settore universitario potrebbero aiutare a superare i conflitti di ruolo e le attuali percezioni di una mancanza di responsabilità o di applicazione.
• La formazione dei dipendenti dovrebbe supportare la comprensione dei valori e della direzione dell’Università e una guida per la gestione di eventuali discrepanze percepite tra obiettivi personali e organizzativi.
• Come forma di arricchimento del lavoro e di empowerment, le unità accademiche potrebbero sviluppare i propri valori. Sviluppando i valori a livello di unità, questo può incoraggiare il buy-in dagli accademici e un maggiore “esprit de corps”.
• Fornire più tutoraggio e supporto, comprese sessioni di revisione e feedback, potrebbe aiutare a incoraggiare un maggiore impegno dei dipendenti nei confronti dei loro ruoli.
• Supportando i dipendenti per avere un sentimento di controllo percepito, i manager possono aiutare a minimizzare i sentimenti di disempowerment dei dipendenti.
• I manager dovrebbero ricevere una formazione e metodi specifici che li aiutino a riconoscere le pressioni dei dipendenti e offrire modi per alleviarli. Ad esempio, i manager possono offrire opportunità agli accademici di parlare delle loro pressioni lavorative fornendo aree comuni per il personale accademico per incontrarsi in modo informale e garantendo un dialogo aperto con i dipendenti.

In sintesi, il nostro studio fornisce un quadro iniziale per comprendere la natura e le cause del sabotaggio nel mondo accademico. Questo quadro può essere utilizzato per informare lo sviluppo della teoria e il lavoro di intervento in questo settore.

Elaine Wallace, Michael Hogan, Chris Noone, Jenny Groarke

Riferimenti

Cadez, S., V. Dimovski e M. Zaman Groff. 2017. “Ricerca, insegnamento e valutazione delle prestazioni in ambito accademico: la qualità della qualità.” Studi nell’istruzione superiore 42 (8): 1455-73.

Edgar, F. e A. Geare. 2011. “Fattori che influenzano le prestazioni della ricerca universitaria”. Studi nell’istruzione superiore 38 (5): 774-92.

Harris, LC ed E. Ogbonna. 2002. “Exploring Service Sabotage: Antecedents, Types, and Consequences of Front Line, Deviant, Antiservice Behaviors.” Journal of Service Research 4 (3): 163-83.

Harris, LC ed E. Ogbonna. 2006. “Servizio Sabotage: uno studio di antecedenti e conseguenze.” Journal of the Academy of Marketing Science 34 (10): 543-58.

Kinman, G. e S. Wray. 2013. Stress più elevato: un’indagine sullo stress e il benessere tra il personale nell’istruzione superiore. Londra: University and College Union.

Shaw, C. 2014. “Sovraccarico e isolato – La pressione sul lavoro alimenta le malattie mentali in Academia”, The Guardian. https://www.theguardian.com/higher-education-network/blog/2014/may/08/wo… (accesso 1 agosto 2018).

Su, Sophia e K. Baird. 2017. “L’impatto della collegialità tra gli accademici contabili australiani sulle attitudini lavorative e le prestazioni accademiche”. Studi nell’istruzione superiore 42 (3): 411-427.

Warfield, JN 1976. “Strutture di implicazione per matrici di interconnessioni di sistemi”. Sistemi, uomo e cibernetica, transazioni IEEE 1: 18-24.

Warfield, JN e AR Cardenas. 1994. Un manuale di gestione interattiva. 2a ed. Ames: Iowa State University Press.

Winefield, AH e R. Jarrett. 2001. “Stress professionale nello staff universitario”. International Journal of Stress Management 8: 285-298.