Come smettere di sprecare il tuo tempo in riunioni

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In un cartone di Dilbert il capo dell'ufficio chiede a Carol, la sua segretaria, di fissare un incontro. Quando chiede quale sia l'argomento dell'incontro, risponde, "Ho intenzione di fondere sei sigma con metodi semplici per eliminare il divario tra la nostra strategia e gli obiettivi." Senza nemmeno uno sguardo laterale, Carol risponde: "Dirò semplicemente" perdita di tempo "."

Secondo gli speaker TED David Grady e Jason Fried, l'executive medio partecipa a 62 incontri al mese, ma oltre un terzo di questi sono considerati non necessari o una perdita di tempo. Dato che i dirigenti trascorrono il 40-50% del loro tempo in riunioni, questo significa che stanno sprecando oltre due mesi all'anno. Grady e Fried proseguono dicendo che il conto per le riunioni povere è di 37 miliardi di dollari l'anno solo negli Stati Uniti. Cattive riunioni rubano tempo e denaro.

La ricerca mostra che, in media, il 15% del tempo collettivo di un'organizzazione viene speso in riunioni e questa cifra aumenta di anno in anno. Uno studio, pubblicato sulla Harvard Business Review, ha stimato la quantità di tempo impiegato dalle persone per sostenere una riunione esecutiva settimanale in una grande organizzazione, basata sull'analisi dei calendari di Outlook dei propri dipendenti. Ha concluso che sono state spese 300.000 ore l'anno per sostenere quell'unico incontro, tenendo conto della cascata a valle delle riunioni di gruppo che l'hanno alimentata. Sorprendentemente, questa cifra includeva solo il tempo di riunione ed escluso la preparazione aggiuntiva. Come possiamo invertire la tendenza?

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Iniziamo con le quattro parole: "Facciamo un incontro". Sembrano abbastanza innocenti, ma probabilmente causano più problemi e sprecano più tempo di qualsiasi altra frase sul posto di lavoro. Piuttosto che chiedersi se sia necessario un incontro, la risposta normale è: "Buona idea. Quando lo vogliamo e chi dovremmo invitare?

Ora che è stata stabilita una vaga intenzione ("incontriamoci") e un ampio argomento (come la "revisione del progetto"), vengono aperti i diari e vengono suggerite date e nomi. Qualcuno dice: "Attaccheremo per un'ora?" e gli inviti di calendario vengono inviati. Alla fine del tuo incontro, accade una cosa curiosa e sorprendente: dura esattamente un'ora. Questo perché la conversazione si espande, come una spugna gigante nell'acqua, per riempire il tempo assegnato. Questa scena è così normale, e viene rimessa in scena così tante volte ogni giorno, che a malapena provoca uno sfarfallio di indignazione, ma è quasi di natura criminale. Per trasformare la cultura della tua riunione, assicurati di fare tre domande prima di inviare gli inviti:

1. Qual è lo scopo dell'incontro? Questo chiarisce la ragione per averlo.
2. Quali sono i risultati previsti? Questo risponde a ciò che vuoi far uscire.
3. Di chi è l'incontro? Questo ti dice chi è responsabile per questo.

Questo è un quadro di pensiero totalmente diverso da quello in cui si pensa ad una vaga intenzione. I migliori leader e dirigenti seguono questo processo di arretramento rispetto ai risultati a cui sono impegnati. Ad esempio, Sir Dave Brailsford dirige il Team Sky, che ha prodotto tre vincitori del Tour de France negli ultimi cinque anni. Non sorprende che Brailsford descriva il suo ruolo in questo modo:

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"Il mio compito è quello di guardare le migliori probabilità per cercare di vincere, di immaginare qualcuno sul podio con la maglia gialla, sugli Champs Elysée, e di tornare da lì."

Per prima cosa chiarisci lo scopo e i risultati, e poi scopri come farli accadere. Puoi praticare questo approccio in relazione a qualsiasi progetto, e farlo per le riunioni è un buon punto di partenza. Dopo un po ', diventa un modo di vivere.

Dimezza il tempo e raddoppia il valore

Per ricordare alle persone che le riunioni costano denaro, sono state sviluppate variazioni sul sistema di misurazione dei taxi che calcolano il prezzo in tempo reale di una riunione. Dopo aver inserito lo stipendio annuale del personale, chiedi ai partecipanti alla riunione di intervenire quando arrivano e il contatore si allontana nell'angolo per consentire a tutti di vederlo. Senza andare fino in fondo, puoi ancora accettare la sfida di dimezzare il tempo che passi nelle riunioni e raddoppiare il loro valore. Ecco sette domande da porre:

1. C'è uno scopo e un risultato chiari per l'incontro? Se questi non sono ben definiti, non pianificare la riunione. Se si è nell'elenco invitati, chiedere maggiori informazioni o rifiutare l'invito.
2. Di chi è l'incontro? Sapendo questo, l'incontro diventa un vantaggio. Se non c'è una persona nominata, sarà una non rivoluzione piuttosto che una conversazione.
3. Le persone hanno fatto la preparazione che è stata richiesta? In caso contrario, passare alla voce successiva all'ordine del giorno o interrompere la riunione. In questo modo, inizi a creare una cultura in cui le persone vengono preparate.
4. È essenziale che tutti siano qui? Se la risposta è "no", lascia l'incontro da solo o rendilo accettabile per le altre persone. In questo modo, sviluppi una cultura che scoraggia l'impilamento. Inoltre, un grande pensiero emerge di solito da piccoli gruppi di persone intelligenti.
5. Abbiamo bisogno del tempo assegnato? Non pianificare riunioni in incrementi di un'ora solo perché il tuo calendario è impostato in questo modo. Programmali per essere più brevi, o finisci presto e concedi alle persone un po 'di tempo.
6. Abbiamo bisogno di incontrarci di persona o possiamo affrontare la conversazione da remoto? Il faccia a faccia è sempre preferibile, ma non se le persone fanno una gita di mezza giornata per una riunione di un'ora. Pianificare invece una chiamata in conferenza o una riunione video.
7. Abbiamo accordi per come condurremo la riunione? Impostalo in modo che le persone siano inequivocabilmente presenti o meno. Questo richiede pochi secondi e non richiede una grande lezione. La mia prima richiesta è che le persone mettano via i loro dispositivi. Se preferiscono essere al telefono, è meglio che si trovino da qualche altra parte.

Se segui questi passaggi, il misuratore della riunione continuerà a spuntare, ma avrai meno incontri e conversazioni di qualità più elevata. Nel farlo, puoi sfidare le parole dello scrittore ed economista americano Thomas Sowell, che ha affermato che le persone che amano le riunioni non dovrebbero essere responsabili di nulla.

Il mio libro è Blamestorming: perché le conversazioni vanno male e come risolverle, pubblicato da Watkins.

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Riferimenti

David Grady e Jason Fried, "L'impatto economico delle cattive riunioni", TED talk, 17 novembre 2014, ideas.ted.com/theeconomic-impact-of-bad-meetings.

Michael C Mankins, "Questa riunione settimanale ha raccolto 300.000 ore l'anno", Harvard Business Review, 29 aprile 2014.

Lawrence Tobin, "Sir Bradley Wiggins del Tour de France 2014", indipendente, 27 giugno 2014.