Facilitare la comunicazione tra team e problem solving è impegnativo, ma è estremamente importante e incredibilmente gratificante. I team di successo non solo producono risultati di alta qualità, i processi sociali utilizzati dai team nello svolgimento del proprio lavoro possono migliorare la capacità dei membri di lavorare insieme in modo interdipendente in futuro, e l'esperienza del team stesso può anche contribuire positivamente all'apprendimento e al benessere personale dei singoli membri del team (Hackman & Woolley, 2008). Tuttavia, come notato da Hackman & Woolley (2008), il successo del team dipende dalla nostra capacità di creare team reali che abbiano una direzione o uno scopo chiari e convincenti – squadre composte dal numero giusto e dal mix di membri, in modo che possano affrontare la sfida o il problema chiave che è centrale per il loro scopo. I team hanno anche bisogno di un contesto organizzativo di supporto, di un compito di squadra ben progettato e di un coaching o facilitazione incentrato sul team. Il successo del team è anche abilitato da norme di squadra appropriate all'attività, e mentre ho evidenziato la norma della libertà come non dominio nei post precedenti del blog, si dovrebbe notare che questo principio di libertà superiore come non dominio consente un design flessibile di norme comportamentali specifiche per attività che supportano diversi processi di lavoro. In altre parole, il team deve essere libero di progettare in modo creativo le regole o le norme che modellano il loro lavoro. Possono farlo meglio lavorando in un contesto organizzativo di supporto con accesso a coaching o facilitazione di qualità incentrati sul team. Tuttavia, con la libertà viene la responsabilità, e negli sforzi per massimizzare il buon funzionamento del gruppo, i team devono imparare e capire molte cose.
Precedentemente, ho evidenziato una varietà di approcci alla generazione di idee in un contesto di squadra e alcuni fattori che influenzano guadagni e perdite di produttività. Ad esempio, il numero e la diversità di idee uniche, chiare e di qualità generate variano a seconda del metodo di generazione dell'idea che un team utilizza. L'apprendimento di diversi metodi e norme o pratiche specifiche che influenzano il comportamento del team è importante. I team devono sperimentare metodi diversi e applicare creativamente (e valutare l'impatto di) norme o pratiche specifiche. Ad esempio, cosa succede quando generano idee senza giudizio, si concentrano inizialmente sull'esplorazione e non sul processo decisionale, generano idee simultaneamente prima di fare a turno per elencare e chiarire, passare da strategie di generazione di idee indipendenti e interdipendenti e così via, ecc. Oltre a generare idee, ci sono molti altri compiti in cui i team si impegneranno. Diversi fattori psicologici e sociali influenzeranno le prestazioni su diversi compiti in modi diversi, e saranno necessari diversi metodi e norme di comportamento per massimizzare il buon funzionamento del team , a seconda del compito.
Ad esempio, un team in collaborazione con un facilitatore del team potrebbe distinguere tra quattro tipi di compiti e considerare le implicazioni per il loro lavoro: (1) Generare compiti, (2) Negoziare compiti, (3) Scegliere compiti o attività decisionali, e (4) Eseguire compiti (McGrath, 1984, vedi Woolley, Aggarwal, & Malone, 2015). Come notato, i task generati coinvolgono la generazione di idee, rilevanti ad esempio quando si descrive la gamma di problemi in una situazione problematica o quando si generano opzioni in risposta a problemi. Negoziare i compiti implica prendere decisioni, risolvere conflitti di interesse o punti di vista. Quando una squadra lavora per risolvere i problemi della società, può affrontare una serie di sfide associate al negoziare il significato, chiarire le idee, risolvere i conflitti relativi alle attività del team, bilanciare le prospettive sulla natura delle prove rilevanti per un modello di sistemi che stanno sviluppando, e così via . Mentre la facilitazione durante la generazione di compiti richiede metodi e pratiche progettati per promuovere la diversità di idee uniche e di qualità e una chiara comunicazione di idee, facilitare le attività di negoziazione implica pratiche che promuovono la presa di prospettiva, la risoluzione dei conflitti, il rafforzamento di valori chiave, norme o regole, riorientamento per raggiungere gli obiettivi principali del gruppo e così via.
Scegliere le attività o le attività decisionali coinvolgono i membri del team che selezionano da una gamma di alternative. Quando si selezionano le opzioni in risposta ai problemi della società, ciò implica il processo decisionale o la scelta delle scelte derivate da un giudizio sulla scelta "migliore", poiché spesso non esiste una scelta "corretta". La facilitazione in questo contesto implica la promozione del pensiero critico e riflessivo, la valutazione delle prove disponibili e il trarre conclusioni o giudizi che influenzano le scelte e le decisioni chiave. Scegliere compiti o attività decisionali spesso implica stabilire criteri per scelte o decisioni, ad esempio, scegliendo tra una serie di alternative basate su una stima del loro potenziale impatto, fattibilità e il potenziale del team per implementare le scelte chiave come azioni, date risorse e capacità attuali.
Infine, eseguire compiti coinvolge squadre che agiscono direttamente sul mondo in un modo o nell'altro. A livello di team, ciò richiede un coordinamento delle azioni e competenze distribuite per attuare con successo scelte, opzioni o soluzioni specifiche. John Warfield, nello sviluppare il suo approccio alla scienza dei sistemi applicati, ha descritto la scienza dell'azione come un pilastro centrale che si basa su e aiuta a realizzare azioni coordinate che emergono come risultati della scienza del design e della complessità. Comprendere le complessità dei problemi della società e progettare modelli di sistemi che catturano questa complessità è una cosa, ma implementare azioni coordinate che aiutano a risolvere questi problemi è un'altra cosa. In effetti, l'intelligenza senza azione è inerte, e nel contesto della scienza dei sistemi applicati, l'azione senza intelligenza è male informata. Più in generale, l'intelligenza collettiva implica il coordinamento delle singole azioni, e si potrebbe sostenere che ogni forma di intelligenza collettiva qui descritta, per ogni "compito" collettivo descritto, implica una qualche forma di esecuzione coordinata delle azioni del compito. Certamente, astrattamente come un principio, la coordinazione è fondamentale per tutte le forme di azione intelligente. Empiricamente, studi di laboratorio che hanno cercato di misurare l'intelligenza collettiva 'generale' dei gruppi (cioè, estraendo un fattore statistico comune di 'intelligenza generale' che misura la capacità dei team di risolvere una vasta gamma di problemi), riportano che 'generale' l'intelligenza collettiva dei gruppi è legata alla capacità dei gruppi di coordinare la loro attività (Aggarwal, Woolley, Chabris e Malone, 2015). Inoltre, a livello di progetto applicato, negli sforzi per risolvere i problemi della società, quando più azioni coordinate derivate dal lavoro di intelligence collettiva sono tradotte in azioni sul terreno, il gruppo coinvolto nel lavoro di intelligence collettiva può essere strumentale nel coordinamento dei progetti della società. Fornirò alcuni esempi di questo nei post futuri del blog.
Pertanto, le squadre hanno molto da imparare sul coordinamento delle loro attività nel contesto di diversi compiti. L'intelligenza collettiva richiede la consapevolezza contestuale dei molti fattori che influenzano la loro azione coordinata nel contesto. Tornando ora al contesto sociale, consideriamo alcune delle dinamiche in gioco. Come notato da Strauss et al (2009) i gruppi possono avere una varietà di preferenze o inclinazioni sociali che influenzano la loro intelligenza collettiva. Ad esempio, per il funzionamento "agevole" del gruppo sociale, potrebbero preferire lavorare in gruppi più omogenei che includano persone che la pensano, al contrario di gruppi più eterogenei in cui vi è una maggiore diversità tra i membri; possono avere l'inclinazione a discutere la conoscenza condivisa (comune) al contrario della conoscenza condivisa e non condivisa (unica) che viene distribuita tra i membri del team; possono anche avere l'inclinazione a sopprimere le informazioni divergenti per evitare di "distinguersi" come uniche o diverse, e in ultima analisi per evitare l'esclusione sociale perché sono "diverse"; possono preferire il consenso al dissenso e al conflitto; e potrebbero essere a disagio nel gestire l'incertezza per quanto riguarda la natura delle prove o le scelte tra alternative. Gli sforzi per contrastare queste inclinazioni o preferenze possono produrre problemi che il facilitatore del team deve anticipare. Ad esempio, gli sforzi per aumentare la diversità cognitiva nella squadra possono ritorcersi contro e possono portare a una minore coesione, a maggiori conflitti e alla riduzione della soddisfazione dei membri della squadra (vedi Mannix & Neale, 2005). Il facilitatore e il team devono anticipare questi problemi ed essere pronti a lavorare in modo da massimizzare il loro successo. Ci sono molte metafore che potremmo usare per descrivere il lavoro del facilitatore in questo contesto: in un certo senso, il facilitatore è come un giocatore di scacchi, anticipando in anticipo l'impatto di ogni mossa di squadra; in altri modi, il facilitatore è come il direttore di un'orchestra, coordinando le attività man mano che emergono e cambiano nel tempo.
Se l'attività di un team si concentra sulla generazione di idee, sulla negoziazione o sulla deliberazione in anticipo rispetto alla scelta, una questione primaria da considerare in un contesto sociale è quale tipo di informazioni le persone hanno una preferenza per la condivisione. Un facilitatore può coordinare solo ciò che è condiviso, e quindi potrebbe aver bisogno di chiedere ai membri del team di condividere le loro conoscenze uniche. Negli scambi di conversazione dinamici, può essere difficile superare l'effetto di conoscenza comune. Nello specifico, i team si concentrano spesso su informazioni o conoscenze che sono comunemente tenute tra tutti i membri del gruppo (si veda Strauss et al., 2009). Pertanto, le informazioni uniche (e pertinenti) detenute dagli individui non sono sempre condivise con la squadra. Quando è condiviso, può essere trascurato in quanto oscurato dalle informazioni o dalla conoscenza che "tutti sono a conoscenza". Ad esempio, una squadra che affronta il problema della disoccupazione e dei senzatetto nella loro città può concentrarsi e discutere su ciò che sanno sul problema della disoccupazione e dei senzatetto, piuttosto che condividere, discutere, aggregare e valutare sia la loro conoscenza comune che tutta la conoscenza unica questo è noto solo ai singoli membri del team o a un sottogruppo più ristretto di specialisti del team. Sfortunatamente, quando vengono condivise e discusse solo le conoscenze comuni, i giudizi e le decisioni delle squadre scartano le informazioni potenzialmente importanti – informazioni che darebbero un giudizio e una decisione diversi e potenzialmente migliori, se fossero condivisi. Come esaminato da Kerr e Tindale (2004), le squadre potrebbero avere difficoltà a superare l'effetto di conoscenza comune per una serie di motivi: poiché tutti i membri del team sono consapevoli delle conoscenze comuni, la ricerca indica che è più probabile che venga discussa, in particolare all'inizio della discussione. Inoltre, laddove è necessario raggiungere un consenso – e spesso vi è la necessità di farlo rapidamente – in una situazione in cui la maggior parte dei membri condivide già le stesse preferenze, ciò può portare a uno scambio di informazioni ridotto ea un consenso iniziale. La ricerca indica anche che le persone preferiscono presentare e ricevere informazioni condivise tra i membri del team e, in qualche modo sorprendentemente, le persone sono percepite come più informate, competenti e credibili quando condividono informazioni che altri già conoscono. Condividere la conoscenza comune può essere considerato più socialmente accettabile che condividere la propria conoscenza unica, poiché la norma sociale può essere quella di "non distinguersi" dalla massa. Come notato da Kerr e Tindale (2004), i membri del team possono partecipare a riunioni con preferenze supportate da una conoscenza comune e, anche quando condivise, le informazioni non coerenti con queste preferenze possono essere scontate o interpretate erroneamente. Come tale, le persone possono essere resistenti al cambiamento del loro giudizio iniziale, anche in una situazione in cui vengono presentate nuove conoscenze che suggeriscono che il loro giudizio iniziale è falso.
La facilitazione in questo contesto può essere difficile. Se torniamo alla metafora dell'orchestra, nel caso estremo, la condivisione esclusiva della conoscenza comune riflette uno scenario in cui tutti suonano lo stesso strumento e la stessa sequenza di note. È improbabile che Beethoven o Mozart suonino. Per i team focalizzati sui problemi della società, è improbabile che sia una comprensione completa di un problema sociale che producono. Il facilitatore deve richiedere una produzione diversa. Nelle situazioni in cui la conoscenza comune favorisce atteggiamenti comuni all'interno dei membri del team, l'interazione sociale e la discussione tra i membri del team possono favorire l'emergere di atteggiamenti sempre più estremi, poiché tutti sembrano concordare tra loro e questo serve a rafforzare e rafforzare le loro conoscenze e attitudini comuni ( Isenberg, 1986). Questo fenomeno è noto come polarizzazione di gruppo e mette in evidenza la tendenza di gruppi relativamente omogenei a prendere decisioni più estreme dopo la discussione di quanto ci si aspetterebbe basandosi su una media semplice delle loro visioni pre-discussione. In quanto tale, un facilitatore può anticipare lo svolgimento di uno scenario potenziale – non insolito all'interno di gruppi politici o contesti aziendali o organizzativi – in cui gli individui sono esposti a informazioni ampiamente condivise e prevenute prima di incontrarsi per risolvere un problema condiviso, e quindi condurre un sessione di "brainstorming" poco facilitata con un focus predominante su idee comunemente condivise, emergendo quindi con un giudizio più estremo, prevenuto ed erroneo in relazione al problema e alle soluzioni proposte.
Anche nelle situazioni in cui gli argomenti condivisi tra i membri del team sono profondamente errati in riferimento agli standard comuni del pensiero riflessivo, la polarizzazione di gruppo può verificarsi in parte perché le persone sono spesso d'accordo e persuase da altri che condividono credenze e atteggiamenti comuni. Come notato da Strauss et al (2009), questo processo di accordo e persuasione può essere ulteriormente aggravato da inclinazioni comuni verso pregiudizi di conferma, cioè la tendenza per individui e gruppi a cercare e concentrarsi su informazioni o prove che supportano un credenze o ipotesi esistenti. Benché Karl Poper abbia affermato che un indicatore chiave del fatto che una buona teoria è che è aperto a essere disconfermato, le persone spesso si attaccano al loro punto di vista e cercano informazioni o prove che confermino piuttosto che disconoscere la loro teoria. La sfida consiste nel progettare e facilitare gruppi in modo tale da condividere liberamente le loro conoscenze uniche, sviluppare strutture di conoscenza complesse e sempre più valide (al contrario di polarizzate e sempre più tendenziose) e trattare le loro strutture di conoscenza come teorie aperte alla disconferma e alla revisione.
Alcune cose possono aiutare e possono essere aperte alla progettazione e alla pianificazione avanzata da parte del facilitatore del team. Ad esempio, la costruzione di team che includono membri con una maggiore diversità di opinioni può inibire le tendenze verso il bias di conferma, e potrebbe essere migliore del suggerire ai membri selezionati all'interno di gruppi più omogenei di giocare "avvocato del diavolo" (Schulz-Hardt, Jochims e Frey, 2002 ). Ma anche quando si lavora con un team eterogeneo, all'interno del meeting stesso, il facilitatore del team deve aiutare il gruppo a selezionare i metodi appropriati e adottare una posizione riflessiva, promuovendo curiosità, creatività e pensiero critico – aiutando così una squadra a superare stretti e distorti linee di indagine Un facilitatore di gruppo, nell'adottare una posizione riflessiva, aiuta anche un gruppo a riflettere onestamente sul suo attuale stato di conoscenza ed evitare un altro insuccesso comune di squadre – eccessiva fiducia nelle loro opinioni e giudizi. Proprio come la polarizzazione di gruppo e il bias di conferma, può sorgere un'eccessiva fiducia quando i membri del team confermano ripetutamente le opinioni degli altri, o quando gli argomenti comuni di conferma dell'ipotesi sono condivisi tra i membri del gruppo. Mentre gli individui possono avere una tendenza a sovrastimare e sopravvalutare le loro conoscenze, giudizio e prestazioni, questo effetto di overconfidence può essere ancora più forte nelle squadre, in particolare in situazioni di incertezza in cui non esiste una risposta "giusta" o "sbagliata" (Zarnoth e Sneizek, 1997 ; Sneizek, 1992).
In particolare, per molti problemi sociali complessi non esiste una semplice risposta "giusta" o "sbagliata" per quanto riguarda la "linea migliore" per risolvere il problema. Infatti, è più spesso il caso che siano necessarie più azioni complementari e coordinate: azioni che corrispondono alla complessità del problema. Sfortunatamente, i gruppi polarizzati che condividono conoscenze comuni e cercano solo prove di conferma per sostenere la loro proposta soluzione a un problema possono "entrare in scena" e mantenere una posizione molto fiduciosa in relazione alla loro rappresentazione del problema e alla soluzione proposta del problema. Infatti, sia i gruppi più omogenei che mancano di diversità di opzioni, sia i gruppi che sono palesemente sbagliati nel loro giudizio, possono esibire maggiore fiducia rispetto a gruppi più diversi e più performanti – la loro fiducia non realistica potrebbe effettivamente peggiorare le tendenze di bias di conferma e rendere il gruppo meno propenso a cercare prove, informazioni o opinioni da altri (Strauss et al., 2009). Inoltre, mentre l'aumento delle dimensioni del gruppo può migliorare le prestazioni nelle attività in cui esiste una risposta corretta definitiva (ad esempio, attività di calcolo), l'aumento delle dimensioni del gruppo tende ad aumentare la fiducia, ma non la precisione, in attività che richiedono riflessione e giudizio (ad esempio, attività di previsione; Zarnoth e Sneizek, 1997).
L'esercizio del giudizio riflessivo è necessario e dovrebbe essere stabilito come norma, in particolare se il team cerca di passare da un lavoro guidato da un facilitatore a uno guidato da pari. Ciò implica che i membri del team esercitino una serie di disposizioni di pensiero critico. Affrontare con cura le idee di individui scettici, o coloro che dubitano del giudizio comune e troppo sicuro della maggioranza è un compito importante per il facilitatore. Il facilitatore funge da canale per il giudizio collettivo emergente del gruppo e deve modellare e mantenere una posizione curiosa, riflessiva e neutrale nel processo. Sebbene un buon facilitatore mantenga spesso un atteggiamento umile nell'esercitare il proprio giudizio riflessivo in una sessione di intelligence collettiva, deve comunque comprendere le abilità e le disposizioni chiave dei buoni pensatori critici ed entrambi esercitano queste abilità e (gentilmente e fortemente) facilitano i membri del team a fare lo stesso. Oltre al gioco degli scacchi e alle metafore d'orchestra, possiamo aggiungere un'altra metafora potenzialmente utile: come i maestri di Tai Chi potrebbero descriverlo, il facilitatore è come l'acciaio avvolto nel cotone. L'obiettivo è quello di rafforzare il gruppo contro i potenziali pregiudizi del processo e guidarli dolcemente e con forza in una direzione che massimizzi la loro intelligenza collettiva. Quando facilita un gruppo per affrontare un problema sociale, il facilitatore guida il processo con una posizione curiosa, riflessiva e neutrale, ma non genera contenuti rilevanti per il problema – il team fornisce la conoscenza del contenuto che alimenta la loro rappresentazione del problema, le loro proposte di soluzioni al problema e il loro piano d'azione andare avanti.
In particolare, senza un facilitatore presente a sostenere umiltà sufficiente e mantenere una posizione curiosa, riflessiva e neutrale in relazione al flusso di comunicazione nella stanza, proteggendo i dissenzienti che presentano prove critiche, pertinenti e valide che si basano su un processo di giudizio, è Possibile che i membri del gruppo possano esercitare una pressione significativa sui dissenzienti per cambiare il loro punto di vista. In effetti, i singoli membri del gruppo possono essere rifiutati dal gruppo se non cambiano la loro opinione e questa esclusione sociale o rifiuto può causare un significativo disagio psicologico. Questo comportamento viola chiaramente il principio di libertà come non dominio e un compito del facilitatore è quello di mantenere questo principio in azione. Tuttavia, la pressione per conformarsi e muoversi verso l'uniformità di opinione può essere intensa in un contesto di performance di gruppo. Inoltre, mentre la libertà come non dominio è un ideale che abbiamo abbracciato, e implica che tutti dovrebbero avere pari potere e influenza nel contesto del lavoro di squadra, in realtà, dove esistono chiare gerarchie di dominanza, la pressione per conformarsi può essere intensamente dominante, in particolare per i membri del gruppo con status basso. A meno che il facilitatore non possa coltivare e mantenere la libertà come non dominio nel contesto, i membri dello staff di livello inferiore, se confrontati con membri dello status più elevato, tendono a cercare accettazione sociale, concentrarsi su informazioni condivise, parlare meno e avere meno influenza, che possono si traducono in gruppi con stato misto che condividono informazioni meno specifiche e arrivano a decisioni più scarse rispetto ai gruppi con lo stesso status (Strauss et al., 2009).
Quando i membri del team cercano l'accettazione e quando il gruppo spinge per conformità, uniformità e un forte senso di coesione (o "noi"), l'effetto sul giudizio critico e riflessivo può essere molto negativo (Janis, 1972, 1982). Piuttosto che esplorare un problema in modo completo, attento e riflessivo, i gruppi che spingono per la coesione e l'uniformità possono soffrire di un fenomeno noto come pensiero di gruppo. Un forte senso di coesione (o "noi") può alimentare la tendenza tra gli individui a concordarsi reciprocamente, o impegnarsi in comportamenti di ricerca della concorrenza. Analizzando un numero di casi reali del processo decisionale di gruppo, Janis (1972, 1982) ha proposto che il pensiero di gruppo può insorgere in situazioni di elevato stress di gruppo o in situazioni in cui vi è una pressione sul gruppo per arrivare rapidamente a una soluzione di un problema . Un altro catalizzatore del pensiero di gruppo, afferma Janis, è la presenza di un dirigente direttivo, che entra nella situazione di problem solving di gruppo con un forte insieme di preferenze e domina gli altri membri del gruppo nel cercare un accordo. Inoltre, se il gruppo è isolato da opinioni di esperti esterni e non ha norme o metodi stabiliti per la ricerca sistematica e la valutazione di informazioni e prove, allora il membro del gruppo può semplicemente "concordare" con le proposte dei leader. In particolare, sebbene non vi sia alcuna base per farlo, un leader direttivo può "dedurre" l'accordo dei membri del team dal loro silenzio. Se, dice Janis, i membri del gruppo hanno poca fiducia che soluzioni diverse da quelle proposte dal leader siano vitali, e se membri specifici del gruppo assumono il ruolo di sopprimere il dissenso e garantire l'accordo, c'è poca speranza che prevale il pensiero critico e riflessivo il gruppo.
Naturalmente, la coesione di gruppo può assumere una varietà di forme diverse e la coesione non è sempre negativa. Ad esempio, un forte senso di coesione può derivare da uno scopo condiviso e un impegno condiviso per risolvere un problema o un abbraccio condiviso di norme di comportamento comuni (ad es. "Accettiamo il principio e la pratica della libertà come non dominio"). Ma questo è molto diverso dalla coesione che nasce dal forte desiderio di "andare d'accordo" o "piacere" l'un l'altro. È anche molto diverso dalla coesione derivante da un forte desiderio di incontrarsi prima di concordare sui fatti di una situazione problematica. Naturalmente, è anche molto diverso dalla coesione derivante dall'accordo condiviso in merito alle opzioni che perseguiremo "in anticipo" raccogliendo sistematicamente i fatti e esercitando un buon giudizio.
La norma della libertà come non dominio, per impostazione predefinita, libera i membri della squadra dalla pressione di conformità, dalla necessità di ottenere accettazione sociale, dalla pressione di condividere solo la conoscenza comune o dalla pressione di rimandare all'opzione di un leader. La libertà come non dominio rafforza la leadership collettiva, promuove la coesione fondata sulla libertà condivisa e il potere condiviso, e consente l'apertura e la condivisione di idee non comuni o uniche. La libertà come non dominio offre a tutti l'opportunità di offrire una visione "dissenziente". Più semplicemente, la libertà come non dominio permette di parlare la propria mente ed esercitare il proprio pieno potenziale creativo, critico e riflessivo in un contesto di problem solving di gruppo. La libertà come non dominio libera la percezione e il pensiero e consente di identificare, generare, condividere, integrare e applicare le informazioni, incluse le informazioni che in precedenza potevano essere classificate come informazioni dissenzienti, e ciò in definitiva migliora le prestazioni del gruppo. In questo nuovo contesto, il "dissenso" diventa semplicemente parte del pensiero quotidiano, l'indagine, una parte normale dell'intelligenza collettiva. Perché dovrebbe essere diversamente?
Poiché il principio e la pratica della libertà come non dominio diventano più comuni nei sistemi educativi, organizzativi e politici, e in generale nella società, i gruppi possono pianificare e attuare progetti di intelligence collettiva con maggiore facilità e lungimiranza. Le dinamiche osservate storicamente ed empiricamente delle prestazioni della squadra in una varietà di contesti possono entrare nella consapevolezza e diventare parte del contesto che dà forma alla progettazione in corso e alla facilitazione degli sforzi coordinati del gruppo in risposta ai problemi della società. Ciò implica una nuova forma di consapevolezza consapevole, consapevolezza necessaria per facilitare i team. Lo scienziato, il giocatore di scacchi, il direttore d'orchestra e il praticante di Tai Chi diventano uno.
Riferimenti
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