Hai sentito molte volte ed è vero: mantenere le brave persone sarà più difficile:
La coorte Boomer si sta ritirando dalla forza lavoro. Quella coorte viene sostituita da candidati del Millennio non sufficientemente formati.
Ci sono brave persone che vuoi mantenere, ma i vincoli del budget aziendale non ti permettono di premiarli fornendo stipendi migliori.
I soldi il vero motivo per cui le persone se ne vanno o sono le scuse socialmente accettate?
Il problema dell’impegno dei dipendenti sta crescendo.
Nel 2010 il Corporate Leadership Council ha riferito che il 27% dei dipendenti considerava “potenziali alti” destinati a lasciare la propria organizzazione attuale, in aumento del 10% nel 2006. (Allen et al, 2012).
Ovviamente, il turnover di alcuni dipendenti è benvenuto. Ma prima di dare il benvenuto alla partenza di quel dipendente che è semplicemente “competente”, considera questo:
I costi totali diretti e indiretti associati alla sostituzione di un dipendente e l’aggiornamento della nuova persona possono variare dal 90 al 200% dello stipendio base annuale. Più alto è il salario base, maggiore è il costo totale da sostituire.
I costi totali comprendono i costi di licenziamento, i costi per la ricerca dei candidati, la perdita di produttività degli altri dipendenti che conducono colloqui di lavoro quando avrebbero potuto svolgere altri lavori, scarsa produttività dei dipendenti neoassunti, ecc.
Perché i dipendenti si licenziano?
Conduci interviste di uscita?
La paga è solitamente il motivo numero uno dato per partire.
La ragione indicata è valida?
Allen e i suoi colleghi hanno esaminato la ricerca più aggiornata e hanno rilevato che il livello di retribuzione era solo il 30 ° motivo reale più forte per aver abbandonato 41 potenziali motivi.
La mancanza di soddisfazione sul lavoro e la mancanza di impegno organizzativo sono fattori predittivi del fatturato molto più forti.
Una serie correlata di variabili del fatturato ruotano attorno a come i dipendenti percepiscono i capi. Gli autori descrivono questa percezione come “uno dei più coerenti predittori del turnover”.
I dipendenti non abbandonano le aziende. Stanno andando via dai capi inefficaci che hai assunto per gestirli.
Un modo per avvicinarsi alle interviste di uscita.
Se vuoi informazioni di uscita valide, mantieni una ditta esterna per parlare con gli ex dipendenti tre mesi dopo aver iniziato nuovi lavori.
Utilizzando un’azienda esterna, i partecipanti hanno maggiore certezza che le loro informazioni rimarranno confidenziali. Dà loro la libertà di discutere in che modo le risorse umane hanno contribuito alla decisione di partire. Attendendo finché non vengono reimpiegati, i partecipanti non sono più preoccupati di danneggiare i riferimenti dei capi.
Come fai a sapere quando è il momento di contattare ex dipendenti?
I profili di LinkedIn vengono di solito aggiornati in seguito a un nuovo lavoro e queste informazioni vengono inviate ai contatti di primo grado. Diventa un contatto di primo grado su LinkedIn e attendi l’annuncio.
Abbandona le interviste sull’uscita.
Il Dr. Curtis Odom è Managing Partner of Prescient Strategist. Ha scritto una prospettiva interessante su questo tema nella rivista Entrepreneur . Il dottor Odom suggerisce di non preoccuparsi con Exit Interviews. Il suo approccio è chiamato “Stay Interviews”.
Stay Interviews è uno strumento di fidelizzazione per consentire alle opinioni dei dipendenti di essere ascoltate, gestite e assistite mentre sono ancora dipendenti.
Concentrati sui dipendenti ad alto rendimento e ad alto potenziale che sospetti potrebbero essere in pericolo di andarsene. I dipendenti a rischio più elevati sono quelli con cinque anni o meno di possesso (Aora et al, 2012).
Prenditi il tempo di incontrarli 1: 1 per un Intervista Stay per capire cosa funziona bene e cosa potrebbe essere migliorato.
Dr. Odom ti consiglia di mantenere le cose semplici. Poni domande come:
Cosa ti coinvolge nel lavorare qui?
Perché rimani qui?
Quali aspetti della cultura aziendale funzionano per te e non funzionano per te?
Cosa manca in azienda e cosa potrebbe fare l’intervistatore per aiutare? Cosa potrebbe fare l’impiegato per aiutare?
Quando inizi, i dipendenti potrebbero non fidarsi di te abbastanza per essere completamente onesti con te.
Siate pronti ad agire su alcuni dei feedback che ottenete. Dimostra che ti impegni ad ascoltare le loro voci.
Questo impegno percepito ti farà guadagnare più onestà nel tempo.
Il dottor Odom sottolinea che mostrare agli impiegati che ti interessano ciò che li motiva è una buona pratica di talenti. Non aspettare che i dipendenti di Dio se ne vadano per scoprire cosa è andato storto.
In un post precedente, abbiamo apportato una leggera variazione al suggerimento del dottor Odom: invece di decidere chi sono i potenziali ad alto potenziale oi rischi di fuga, è sufficiente fare colazione con gli impiegati nel giorno del loro compleanno o anniversario di assunzione. Il tuo reparto IT può inviarti le informazioni con un mese di anticipo.
Rendendo questa parte di una routine, non genera bandiere rosse quando i dipendenti sono invitati a fare colazione 1: 1 con te. Ti permette di saltare la catena della struttura di comando senza creare una crisi.
Riferimenti
Allen, DG; Bryan, PC (2012) Gestire il turnover dei dipendenti: dissipare i miti e promuovere strategie di fidelizzazione basate sull’evidenza. Business Expert Press.
Arora, N .; Nuseir, M .; Arora, R. (2012) Moderatori basati sullo studio che influenzano la relazione tra clima organizzativo e impegno dell’organizzazione del dipendente: una meta-analisi. “Giornale di business Euro-med. 7 (2) 201-220
Odom, C. (2015) “Dimentica le interviste di uscita”. Ecco perché dovresti condurre le interviste di soggiorno invece. “ENTREPRENEUR, https://www.entrepreneur.com/article/248260