Ero ad un recente discorso e un dirigente molto onesto e diretto ha iniziato il suo discorso con “Gestire le persone fa schifo!”. Si è concentrato sulle difficoltà di guidare e mantenere i dipendenti motivati e in funzione, e soddisfatti. Dirigere / gestire è davvero un duro lavoro. Perché qualcuno dovrebbe voler essere un leader?
Un’importante ricerca di Chan e Drasgow parla delle differenze individuali nella “motivazione a condurre” di un individuo – esaminando i motivi per cui qualcuno potrebbe scegliere una posizione di leadership. Si concentrano su tre tipi di motivazione:
Affective-Identity – Questa motivazione a guidare proviene da un reale godimento di essere in una posizione di leadership.
La motivazione calcolatrice-non-calcolativa a condurre implica la misura in cui un individuo pesa i costi ei benefici di assumere un ruolo di leadership. La leadership ha i suoi benefici e i suoi oneri. Una persona con un alto livello di motivazione non calcolatrice a guidare, non considera molto i costi e i benefici.
La motivazione socio-normativa di condurre è sentirsi in obbligo di condurre. Ad esempio, altre persone potrebbero chiamarti o nominarti per assumere una posizione di comando e quella pressione sociale ti spinge a guidare.
Naturalmente, questi non sono gli unici stimoli per la leadership. Il potere è un forte motivatore (spesso per i peggiori tipi di leader). In effetti, la motivazione per il potere può spesso distinguere il bene dai cattivi leader. Se il leader è motivato dal potere personale (ciò che è in esso per il leader), questo è spesso l’inclinazione scivolosa che porta a una cattiva leadership. Il potere socializzato coinvolge il leader che usa il proprio potere per aiutare i seguaci.
Perché la motivazione a guidare è importante? Aiuta a fornire informazioni su ciò che motiva una persona a guidare e fornisce una base per lo sviluppo futuro della leadership.
Riferimenti
Chan, K., & Drasgow, F. (2001). Verso una teoria delle differenze individuali e della leadership: capire la motivazione a guidare. Journal of Applied Psychology, 86 (3), 481-498.
Howell, JM (1988). Due volti di carisma: leadership socializzata e personalizzata nelle organizzazioni. In JA Conger e RN Kanungo, leadership carismatica: il fattore elusivo nell’efficacia organizzativa (pp. 213-236). San Francisco, CA, Stati Uniti: Jossey-Bass.
