The Holy Trinty di assunzione consiste in (1) recensioni curriculum, (2) colloqui di lavoro e (3) controlli di riferimento. Ma il nucleo della trinità rimane il colloquio di lavoro. Richard Arvey e James Campion (1982) hanno esaminato quindici anni di ricerca sulla validità predittiva dei colloqui di lavoro e si sono chiesti "perché l'uso del colloquio persiste in vista di prove della sua relativa scarsa affidabilità, validità e suscettibilità alla distorsione e alla distorsione?"
Se la spina dorsale dell'assunzione è il colloquio di lavoro, la ricerca suggerisce che questa spina dorsale ha una grave carenza di calcio.
Nel novembre 2013 la psicologia dell'organizzazione perse uno dei suoi pensatori più creativi e ricercatori produttivi con il passaggio del professore emerito Chris Argyris dell'Università di Harvard. Questo articolo onora i suoi contributi rivedendo il lavoro di Argyris in quanto riguarda il miglioramento della validità predittiva dei colloqui di lavoro.
Confronto della struttura del cervello con un personal computer.
Per oltre trent'anni, il defunto Donald Schon del Massachusetts Institute of Technology e Chris Argyris della Harvard University hanno lavorato su quella che chiamano una teoria della prospettiva d'azione. Un breve riferimento ad alcuni dei loro libri pubblicati su questo argomento può essere trovato alla conclusione di questo articolo. Un elenco dei loro documenti di ricerca sarebbe almeno il doppio del tempo.
Si basa sulle seguenti osservazioni empiriche:
C'è un divario tra ciò che le persone dicono (sposarsi) rispetto a ciò che le persone effettivamente fanno (in uso).
A volte gli attori sono consapevoli di questa lacuna e sono deliberati a riguardo. Gli osservatori etichettano questa lacuna "ipocrisia".
Più spesso, gli attori non sono consapevoli di questo divario. Ma gli osservatori continuano ad attribuirlo a "ipocrisia".
Argyris e Schon credono di avere una serie di istruzioni nel nostro cervello che aiuta a informare ciò che sposiamo. Abbiamo un altro programma nel nostro cervello che ci istruisce su cosa fare. I due programmi non parlano tra loro. Per accedere al programma In uso, è necessario disabilitare il programma Espoused. Un'analogia utile sarebbe quella di pensare a due programmi per computer su un disco rigido di un personal computer. I programmi potrebbero esistere fisicamente uno accanto all'altro e tuttavia non comunicano. Per portare ulteriormente l'analogia con il computer, nei vecchi Personal Computer basati su 286 e 386, l'atto stesso di accedere a un programma richiedeva la disabilitazione di altri programmi. Ad esempio, si potrebbe eseguire MS Word disabilitando MS Excel.
Utilizzando questa prospettiva, Argyris e Schon hanno concluso che ciò che viene spesso percepito come una "ipocrisia" deliberata è in realtà un problema causato dalla struttura del cervello. Gli osservatori vedono la discrepanza tra ciò che è sposato rispetto a ciò che viene fatto. Gli attori sono ciechi rispetto alla discrepanza.
Colloquio di lavoro:
Le attuali tecniche di intervista si concentrano esclusivamente sul livello della coppia. Argyris avrebbe predetto che ci sarebbe davvero un divario deludente tra quello che dicono i candidati rispetto a quello che fanno quando sono impiegati. Gli psicologi chiamano questa discrepanza scarsa validità predittiva.
Chris Argyris ha sviluppato una tecnica che coinvolge vignette realistiche che portano a dilemmi decisionali. Un dilemma è una situazione in cui ci sono due o più opzioni. E tutte le opzioni hanno conseguenze negative.
Ai candidati viene prima chiesto di leggere la vignetta e poi articolare come risolverebbero il caso. Questo tocca il livello Espoused.
Argyris ha quindi introdotto un semplice registratore e ha informato il richiedente che la risposta sarebbe stata registrata. Premendo il pulsante di registrazione si ha l'impatto di disabilitare il programma Espoused mentre si abilita il programma "In uso".
Single Loop contro Double Loop:
Argyris ci ha anche chiesto di essere sensibili alla differenza tra un approccio Single Loop per risolvere il problema rispetto a un approccio Double Loop.
Una risposta Single Loop si concentra sul problema dichiarato e comporta la risoluzione di tale problema dichiarato. Una risposta Double Loop solleva problemi relativi ai fattori invisibili che hanno causato i problemi osservati. Una delle vignette qui sotto riguarda un rappresentante di account promosso. Il problema osservabile è ciò che il leader sta per dire al cliente. La soluzione di questo problema è una risposta a ciclo singolo. Una risposta a doppio circuito è di chiedersi perché i clienti sono fedeli a dipendenti specifici e non alla società nel suo insieme.
Costruire dilemmi.
Sono fornite due vignette di esempio per darti un'idea di come sono costruite. I migliori dilemmi sono legati al lavoro e senza tempo.
I dilemmi legati al lavoro senza tempo possono essere riciclati: introducendo la cultura aziendale a nuovi assunti, spiegando la cultura aziendale a stakeholder chiave come i clienti, ecc.
Esempio di dilemma n. 1:
Il caso del rappresentante account promosso
Nel seguente esercizio, ti verrà chiesto di leggere un problema reale che si è verificato in un'altra azienda.
Non ci sono risposte giuste o sbagliate. Siamo interessati a come affrontare il problema.
Sei il direttore marketing / vendite della società A. Subordinate X è il tuo miglior rappresentante dell'account ma desidera passare alla gestione. In effetti, hai a lungo temuto che, a meno che X non fosse promosso, perderai questo talentuoso individuo.
È finalmente arrivata un'opportunità e viene promosso il Subordinate X. Un nuovo Account Rep è stato assunto e sarà assegnato a Best Customer, Inc.
Best Company, Inc. è solo uno dei 350 account ma rappresenta
20% delle vendite lorde.
Basandoti sulle tue passate esperienze con il Presidente della Best Company, ti aspetti che il Presidente sarà molto turbato dalla partenza di Subordinate X. La Subordinata X vendette il prodotto al Presidente. Il Presidente ha affermato che se non fosse stato per la Subordinate X, la Best Company si sarebbe trasferita da un concorrente molto tempo fa. Il Presidente ha affermato che il Subordinate X è di gran lunga migliore delle persone del Supporto Tecnico che normalmente non riescono a sparare per la tua azienda.
Hai paura che il Presidente possa persino annullare il contratto quando le notizie vengono consegnate.
Come affronteresti questo problema?
1. Descrivi i tuoi obiettivi; come hai intenzione di raggiungerli; perché hai selezionato questi obiettivi.
2. Descrivi alcuni dialoghi che potresti aspettarti che si verifichino se implementi il piano d'azione elencato nella tua risposta alla domanda 1.
Esempio di dilemma n. 2:
Il caso dello sconto aziendale
Nel seguente esercizio, ti verrà chiesto di leggere un problema reale che si è verificato in un'altra azienda.
Non c'è una risposta giusta o sbagliata. Siamo interessati a come analizzare il problema e le sue conseguenze.
Lei è il principale responsabile delle risorse umane di un'azienda con sede centrale aziendale lungo la Route 128. Molti dipendenti del quartier generale aziendale vivono a Rhode Island e alcuni sono in viaggio dal New Hampshire. Un terzo degli impiegati lavora presso le divisioni operative situate nelle seguenti città: Austin, Texas; Osaka, Giappone; e Reading, Regno Unito.
Un dipendente di nome A ha un buon amico che è presidente di Mass Glass. Il Presidente di Mass Glass ha autorizzato il Dipendente A a uno sconto del 10% rispetto a qualsiasi occhiale acquistato presso qualsiasi negozio Mass Glass. Ci sono solo cinque negozi nel Massachusetts. Il dipendente A viene da te e afferma che il Presidente di Mass Glass offrirà uno sconto del 10% per qualsiasi dipendente dell'azienda che acquista occhiali da vista in un negozio Mass Glass. Dati i costi di lenti e montature da vista, i potenziali risparmi per i dipendenti potrebbero essere di $ 15-35 per frame.
Dipendente A dice che tutto ciò che dovete fare è prendere il telefono e chiamare il Presidente di Mass Glass. Se si richiede lo sconto, lo concederà a tutti i dipendenti dell'azienda.
Cosa dici al Dipendente A?
1. Descrivi i tuoi obiettivi; come hai intenzione di raggiungerli; perché hai selezionato questi obiettivi.
2. Descrivi alcuni dialoghi che potresti aspettarti che si verifichino se implementi il piano d'azione elencato nella tua risposta alla domanda 1.
Puoi farlo:
Ogni colloquio di lavoro è una previsione su come le prestazioni di quel candidato in un ambiente artificiale predice prestazioni sul lavoro future per un lungo periodo di tempo. La ricerca pubblicata suggerisce che i colloqui di lavoro falliscono nel raggiungere la validità predittiva.
Chris Argyris e Donald Schon hanno sviluppato un quadro per spiegare l'ipocrisia nelle impostazioni di lavoro che si adatta bene alle situazioni di interviste. Abbiamo dimostrato come è possibile utilizzare la tecnica Argyris nel processo di assunzione.
Usiamo sempre la tecnica Argyris quando conduciamo ricerche conservate. Nel reclutare posizioni che influenzano la strategia dell'azienda, vogliamo concentrarci sui candidati che sono sensibili al doppio ciclo.
Perché non provi?
Riferimenti:
Argyris, Chris. RAGIONI E RAZIONALITÀ: i limiti della conoscenza organizzativa. Londra: Oxford University Press, 2006.
Argyris, Chris. APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO II. Wakefield, MA: Addison-Wesley, 1996.
____. L'INDIVIDUO E L'ORGANIZZAZIONE: alcuni problemi di adattamento reciproco. NY: Irvington, 1993.
____. CONOSCENZA E AZIONE: una guida per superare gli ostacoli al cambiamento organizzativo. San Francisco: Jossey Bass, 1993.
____. SUPERARE LE DIFESE ORGANIZZATIVE. Boston: Allyn and Bacon, 1993
____. RAGIONAMENTO, APPRENDIMENTO E AZIONE. San Francisco: Jossey Bass, 1993.
____. SULL'APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO. San Francisco: Jossey Bass, 1992
____. INTEGRARE L'INDIVIDUO E L'ORGANIZZAZIONE. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
Arvey, Richard & Campion, James. "The Employment Interview: una sintesi e una rassegna delle ricerche recenti." PSICOLOGIA DEL PERSONALE, 35,2,281-322.
Schon, Donald e Argyris, Chris. TEORIA IN PRATICA: aumento dell'efficacia professionale. San Francisco: Jossey Bass, 1992.
Schon, Donald e Argyris, Chris. IL FATTORE RIFLETTENTE: come i professionisti pensano in azione. NY: Basic Books, 1984.
