I leader dovrebbero fidarsi della propria testa e del pensiero razionale, quando prendono decisioni complesse o strategiche, o fidarsi della loro intuizione, del loro "istinto?" Ci sono argomenti per ogni lato della domanda, inclusa una nuova ricerca che possa dare ai leader un miglior senso di cosa fare .
Nel marzo 2010, McKinsey Quarterly, Daniel Kahneman, uno psicologo e premio Nobel per l'economia, e Gary Klein, uno scienziato senior di MacroCognition, hanno discusso il potere dell'intuizione per supportare il processo decisionale in situazioni di alta pressione.
Quando è stato chiesto, "quando dovresti fidarti del tuo intestino?" Klein ha risposto, "mai", sostenendo che i leader hanno bisogno di valutare consapevolmente e deliberatamente i loro sentimenti istintivi. Kahneman sostiene che quando i leader sono sotto la pressione del tempo per prendere una decisione, devono seguire la loro intuizione, ma aggiungere che l'eccessiva sicurezza nell'intuizione può essere una potente fonte di illusioni. Klein sostiene che l'intuizione è più affidabile in condizioni stabili strutturate, ma può essere inaffidabile in condizioni turbolente, usando l'esempio di un broker che sceglie azioni. Kahneman avverte i leader di diffidare dell'intuizione degli "esperti", a meno che quegli esperti non abbiano affrontato molte situazioni simili in passato, citando l'esempio dei chirurghi.
Sia Kahneman sia Klein concordano sul fatto che molti dirigenti hanno la massima fiducia nella loro capacità di prendere decisioni strategiche basate sull'intuizione quando la loro fiducia non è giustificata. Klein sostiene che i leader usano la tecnica "premortem", o immaginano un modo in cui una decisione può andare male prima che sia fatta, e mantenendo una mentalità aperta sulle opzioni e le prospettive fino all'ultimo momento della decisione.
Nella pubblicazione, Science, i ricercatori Ap Kigksterhuis, Maarten Bos, Loran Nordgen e Rick van Baaren, sostengono che un processo decisionale efficace e consapevole richiede risorse cognitive, e poiché decisioni sempre più complesse mettono a dura prova queste fonti, la qualità delle nostre decisioni diminuisce mentre la loro complessità aumenta. In breve, decisioni complesse invadono i nostri poteri cognitivi.
D'altra parte, i ricercatori sostengono che il processo decisionale inconscio o l'intuizione o l'istinto istintivo non richiedono risorse cognitive, quindi la complessità del compito non ne riduce l'efficacia. Questa conclusione apparentemente contro-intuitiva è che sebbene le decisioni semplici siano esaltate dal pensiero cosciente, è vero il contrario per il pensiero complesso.
Due domande pertinenti sono: ciò che conta per una decisione complessa e ciò che spiega un buon risultato di tale decisione? Gli studi dello psicologo Tom Tyler sul sistema di giustizia penale mostrano che le persone apprezzano non tanto i risultati del sistema legale, quanto l'opportunità di vedere giustizia fatta. Quindi il risultato è una questione di prospettiva.
Mentre Kaheman, Klein e Dijksterhuis e i suoi colleghi non sono d'accordo sul modo migliore per prendere decisioni complesse o strategiche, mettono in luce per i leader l'importanza sia del pensiero razionale, del pensiero logico e del pensiero intuitivo o intuito inconscio.
Ray B. Williams è co-fondatore di Success IQ University e presidente di Ray Williams Associates, società con sede a Phoenix e Vancouver, che forniscono formazione per la leadership, crescita personale e servizi di executive coaching.
