Good Boss, Bad Bo ss è stato selezionato tra i migliori libri di affari dell'anno su cinque liste di cui ho sentito parlare. Questi sono:
1. Elenco di "I migliori libri per proprietari di aziende" di INC Magazine.
2. Una delle 10 migliori letture di dieci business di Globe & Mail del 2010.
3. Una delle quattro selezioni "best of the resto" di 1-800-CEO-Read nella categoria leadership, dietro al vincitore Bury My Heart alla Conference Room B. (Adoro quel titolo, semplicemente geniale).
4. La carrellata di Notable Career Books del New York Post per il 2010.
5. La lista Strategia e Business dei quattro migliori Best Business Books nella categoria leadership. Vedi l'estratto qui sotto, la storia di Walter Kiechel III qui, che ho trovato generalmente divertente, riflessivo e ben scritto (devi registrarti, ma è gratuito). Ecco la carrellata di Walter:
Infine, per una esplosione di spensieratezza, prendi una copia di Good Boss di Robert I. Sutton, Bad Boss: Come essere il migliore … e Impara dal peggiore. In un anno in cui troppi libri di leadership combinati solenni con il vapido, la decisione di Sutton di concentrarsi sulla figura del "capo" si rivela estremamente rinfrescante. Anche dopo decenni di studio, potremmo non essere d'accordo su ciò che costituisce un leader o tutte le funzioni proprie di un manager, ma tutti sanno chi è il capo.
- Fino a che punto possiamo manipolare coloro che amiamo?
- Precedenti condanne e la fine dell'ideologia
- Se non fosse per il matrimonio, uomini e donne dovrebbero combattere con sconosciuti.
- Combatti quel culto
- Tutto ciò che perdi fa spazio a qualcosa di nuovo
Se sei tu, per quanto tempo ci sei passato, probabilmente puoi trarre beneficio dal ventilato tour di Sutton sulla saggezza che ha distillato dagli studi accademici, dalla sua esperienza personale e dalle migliaia di risposte ricevute nel suo ultimo libro, The No Asshole. Regola: costruire un luogo di lavoro civile e sopravvivere uno che non lo è (Business Plus, 2007). Per dire che Sutton, un professore di Stanford, indossa il suo apprendimento alla leggera è per sottovalutare il caso. A volte lo indossa come un blazer gonzo a righe da comico di vaudeville con l'acqua di plastica che accompagna l'acqua. Questo è un libro stranamente allegro, perfetto per un anno calmo – ma non un libro poco serio.
Si consideri, ad esempio, Sutton sull'imperativo di prendere il controllo. Sì, tu come leader devi, egli consiglia, nel senso che "devi convincere la gente che le tue parole e le tue azioni danno un pugno". E offre una serie di gambetti abbastanza familiari a tal fine: "Parla più di altri – ma non troppo. "" Interrompi le persone di tanto in tanto – e non lasciare che ti interrompano molto. "" Prova un piccolo lampo di rabbia di tanto in tanto. "Ciò che riscatta questo da semplice manipolazione machiavellica è l'ammissione di Sutton che qualsiasi controllo fingi di essere probabilmente in gran parte un'illusione – c'è molta recitazione in qualsiasi ruolo esecutivo, vuole che lo sappiamo. Egli sostiene che spingere troppo forte nel modo sbagliato è molto più pericoloso che non spingere abbastanza forte. Dato il pericolo del "tandem tossico", la tua gente ti sta sempre scrutando, nello stesso momento in cui il potere ti invita a diventare auto-assorbito – i leader sono sempre sul punto di diventare boss cattivi o, peggio ancora, bosshole. Quindi ti consiglia anche di incolparti per i grandi errori, ti fornisce una ricetta in sette parti per un'efficace scusa esecutiva, ti ricorda di chiedere alle truppe ciò di cui hanno bisogno e termina con l'ingiunzione "Dare via qualche potere o stato , ma assicurati che tutti sappiano che è stata una tua scelta. "Un altro titolo di capitolo cattura l'aspirazione generale sostenuta da Sutton:" Sforzati di essere saggio ". Il suo è un street-smart, stato-intorno al blocco-ma-ancora-a- marchio di saggezza felice-guerriero, radicato nella comprensione di se stesso di un capo insieme a un apprezzamento che i capi devono agire e prendere decisioni, tra cui fare un sacco di ciò che Sutton etichetta "lavoro sporco". Come capo "è il tuo lavoro rilasciare rimproveri, licenziare persone, negare richieste di budget, trasferire dipendenti a lavori che non vogliono e implementare fusioni, licenziamenti e arresti. "I capi saggi capiscono che anche se potrebbero non essere in grado di evitare tali spiacevoli, come vanno avanti il lavoro sporco fa un enorme di fference. L'empatia e la compassione sono buoni posti per iniziare, dice Sutton. Strato in costante comunicazione con gli interessati, compreso il feedback da loro che ascolti davvero, per quanto doloroso sia. Infine, probabilmente dovrai coltivare una certa dose di distacco emotivo, cominciando dal perdono per le persone che ti scagliano contro. E magari riservare un po 'di perdono per te stesso.
In effetti, Good Boss, Bad Boss è nella sua interezza una guida pagina dopo pagina per una migliore autoconsapevolezza. La varietà di fonti citate può essere vertiginosa. In una pagina è possibile ottenere un riassunto di due studi accademici, una citazione del coach Dodgers Tommy Lasorda, un ricordo dei genitori di Sutton e tre esempi di cattivi capi inviati al sito Web di Sutton. (A volte, il libro sembra quasi crowdsourcing e mette in mente Charlene Li sul potere della tecnologia sociale per esporre il comportamento.) Ciò che dà tutta questa coerenza e rende piacevole una lettura è la voce di Sutton – a volte borbottando, in rari le occasioni confinanti con gli irritabili, ma in generale così "ci credete?" pronti a ridere delle stesse storie d'autore e così desiderose di aiutare, che l'effetto netto è accattivante. Piuttosto un conforto in un anno basso e meschino.
Quel ragazzo può scrivere, eh?
Come commento finale, sono contento del riconoscimento ricevuto da questo libro e certamente che è apparso sulle liste dei bestseller del New York Times e del Wall Street Journal . Ma forse la cosa più importante per me è che, quando parlo con i capi di tutti i livelli – dai tirocinanti, ai project manager, agli chef, ai registi e produttori, agli amministratori delegati e ai top management team, i temi chiave del libro qualche volta li sorprendete un po ', ma presto li colpiscono sempre come pertinenti e centrali alle sfide che devono affrontare. Ho parlato con circa 50 gruppi diversi sulle idee in Good Boss, Bad Boss da giugno e – anche se mi piace parlare di tutte le mie cose con il pubblico coinvolto – c'è qualcosa in questo libro che coinvolge le persone più profondamente di qualsiasi libro che ho scritto da quando Jeff Pfeffer e io uscimmo con The Knowing-Doing Gap nel 1999.
Infine, voglio ringraziare tutti voi che avete letto il mio blog sul mio blog personale di lavoro, Psychology Today e HBR.org per il vostro sostegno e incoraggiamento. I tuoi suggerimenti, storie e disaccordi (con me me e l'altro) hanno avuto un ruolo enorme nel plasmare il contenuto e il tono di Good Boss, Bad Boss , e sono molto grato per tutti i modi in cui hai aiutato.
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