Leadership e nuovi vestiti dell'imperatore

Infine, un po 'di sanità mentale su leadership e sviluppo della leadership. Jeffrey Pfeffer della Stanford University, nota autorità di leadership, ha pubblicato un nuovo libro, Leadership BS: Fixing Workplaces e Careers One Truth alla the Time. Come sostiene, c'è una richiesta quasi insaziabile di sviluppo della leadership. Questo interesse per la leadership e come migliorarlo ha creato una marea di libri, blog, discorsi TED e commenti. Sfortunatamente, queste fonti raramente riflettono le realtà organizzative. Forse questa è una delle ragioni per cui le enormi risorse investite nello sviluppo della leadership hanno prodotto così pochi risultati.

Fonte: archivio di dominio pubblico

Le stime dell'importo speso per lo sviluppo della leadership vanno da $ 14 miliardi a $ 50 miliardi l'anno solo negli Stati Uniti, ma la ricerca mostra risultati deludenti. Ad esempio, una revisione del 2014 della ricerca leader e di leadership di Day e di altri ha raggiunto la conclusione che "Nella metà del XXI secolo, le persone guarderanno alle nostre attuali pratiche di sviluppo della leadership come primitive".

Per capire perché questo è il caso, dobbiamo capire, come sottolinea Pfeffer, almeno tre miti sulla leadership. Il primo è che pensare alla leadership è diventato un forum per elencare le virtù. Ci sono scrittori che sostengono l'autenticità, l'attenzione al benessere dei dipendenti, che dicono la verità, creano fiducia, sono gradevoli e così via. I ricercatori empirici, d'altra parte, riportano prove sul narcisismo positivo, l'autopromozione, la violazione delle regole, mentendo e accorte manovre sui salari, ottenendo posti di lavoro, accelerando l'avanzamento di carriera e proiettando un'aura di potere. Parte di questa discrepanza – tra le prescrizioni della vasta industria della leadership e i dati su ciò che effettivamente produce successo di carriera – dice Pfeffer, deriva dalla tendenza spesso non confusa a confondere ciò che le persone credono dovrebbe essere vero con ciò che è in realtà. E il sottostante è un pregiudizio di conferma associato: la tendenza a vedere e ricordare ciò a cui sei motivato a credere.

Il secondo mito è la semplificazione eccessiva della reale complessità della leadership e dello sviluppo della leadership. Sappiamo tutti che a volte è necessario fare cose meno ammirevoli per ottenere buoni risultati. Non sorprende quindi che alcuni dei leader più apprezzati e ammirati – ad esempio, Nelson Mandela, Abraham Lincoln e John F. Kennedy – fossero soprattutto pragmatici, disposti a fare ciò che era necessario per raggiungere obiettivi importanti.

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Come tale, dice Pfeffer, ognuno di loro (e molti altri leader rinomati) hanno cambiato le loro posizioni su decisioni e problemi e si sono comportati in modo incoerente. Si sono dissimili e si sono impegnati in false rappresentazioni strategiche, non rivelando sempre i loro piani e i loro piani completi, in parte per evitare di provocare opposizione. A volte, hanno agito in modo incoerente con i loro sentimenti autentici. Gli esseri umani sono complessi e multidimensionali, quindi non solo le persone cattive fanno cose buone e viceversa, ma l'intera idea del bene e del male può anche essere problematica se si considera che i dilemmi intricati devono decidere se i fini giustificano i mezzi.

Il terzo mito , derivante dall'eccessiva semplificazione, è la divisione dei leader e le loro azioni nel bene e nel male rafforzano una visione problematica, basata sui tratti e incentrata sulla personalità del comportamento umano. Come la ricerca socio-psicologica ha chiarito per decenni, le persone non sono solo modellate dai loro tratti duraturi, ma anche profondamente influenzate da spunti e vincoli che variano a seconda della situazione. Quindi adottano diversi tipi di comportamento e persino

persone, a seconda delle circostanze e dei vari ruoli che svolgono. I dirigenti possono comportarsi in modo diverso all'interno delle loro famiglie e istituzioni religiose di quanto non facciano al lavoro, per fare un esempio. Quando le persone vengono promosse al management, le loro prospettive cambiano e così anche il loro comportamento.

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Caratterizzare il comportamento dei leader come in qualche modo dipendente da tratti intrinseci fornisce una scusa facile per evitare il tipo di comportamento e le strategie che potrebbero essere necessari per fare le cose. Pfeffer fornisce un semplice esempio, a volte le persone dicono che non sono networkers, come un modo per spiegare la loro riluttanza a costruire le relazioni sociali così necessarie per il successo. Ma non erano nati camminando o usando il bagno. Il comportamento e le abilità della rete, come tutti questi comportamenti e abilità, possono essere appresi, come ha dimostrato il sociologo dell'Università di Chicago, Ronald Burt.

Quindi, fintanto che i programmi di sviluppo della leadership non affrontano le culture organizzative di:

• Diffidenza e scarsa condivisione di informazioni utili e tempestive – Una mentalità "politica prima" che premia la gestione dell'aspetto al di sopra dell'azione e dell'accaparramento di informazioni tra i giocatori che vedono i loro colleghi come concorrenti.
• Bassa recettività ai cambiamenti difficili – Cambiamento difficile (anche quando è ovviamente vantaggioso, ad esempio smettere di fumare o stare a dieta) è facile da professare, difficile da fare. I leader devono dimostrare la propria volontà e capacità di cambiare prima di chiedere agli altri.
• Più discorsi che azione, quindi azione disallineata – Come suggerito sopra, la comprensione non porta necessariamente a cambiamenti. Quando i leader non riescono a ispirare uno sviluppo significativo della leadership, ogni individuo arriverà alla propria interpretazione della leadership risultante fin troppo spesso in silos organizzativi.
• Azione meccanicistica – Quando i dipendenti diventano creature abitudinari piuttosto che essere sinceramente aperti all'apprendimento e al cambiamento.
• Compiacimento – Di fronte allo sforzo necessario per sviluppare un comportamento di leadership veramente complesso, tutti si accontentano che lo status quo sia abbastanza buono, quindi perché fare il duro lavoro per cambiare?

Non aspettarti di vedere lo sviluppo della leadership di successo. Quindi, se stai cercando una guida su come affrontare lo sviluppo della leadership e della leadership, non troverai un posto migliore per iniziare rispetto a Pfeffer's, Leadership BS: Fixing Workplaces e Careers One Truth alla a Time.