Perché fare cose ovvie, banali e decisamente noiose sono i tratti distintivi dei grandi capi

Uno dei miei CEO preferiti di tutti i tempi è AG Lafley, che di recente si è dimessa dopo aver gestito Procter & Gamble per un decennio. Ci sono molte cose che ammiro di AG La sua modestia e capacità di ascolto – e intendo davvero ascoltare, non solo fingere – mi ha impressionato quando l'ho incontrato per la prima volta nel 2000, e quando l'ho parlato l'anno scorso l'ho trovato immutato, anche dopo tutte le lodi che ha ricevuto.

Ma forse la cosa che ammiro di più di AG è che, al contrario di tanti altri CEO (e guru e autori di management), non pretende per un secondo di scoprire un nuovo modo di gestire, o che il suo successo sia il risultato di metodi misteriosi e complicati. Uno dei suoi tormentoni è "mantieni Sesame Street semplice" e in effetti ha passato molto tempo a ricordare alle persone semplici verità, come "il consumatore è il capo". Ha spesso esortato i suoi manager a concentrarsi su ciò che accade in "due momenti di verità ": quando il cliente incontra il prodotto P & G in un negozio; e quando effettivamente usano il prodotto. Martellando su temi così antichi e semplici, AG ha portato P & G indietro dal periodo oscuro in cui si trovava quando ha rilevato nel 2000. Le norme e l'esempio che ha impostato, oltre alle persone che ha sviluppato, stanno ancora permettendo a P & G di essere una grande azienda.

Le grida per la reinvenzione del management e le affermazioni che dobbiamo scartare i vecchi modelli sono fatte da ogni generazione di guru. Ma in realtà, le idee che funzionano non sono così complicate e la maggior parte di ciò che viene chiamato nuovo è in realtà lo stesso vecchio vino in bottiglie etichettate. Se vuoi leggere un grande libro su questo punto, dai un'occhiata a Beyond The Hype di Robert Eccles e Nitin Nohria. Quando l'ho letto per la prima volta, mi sono reso conto che una grande ragione per cui ogni generazione pensa che le sue soluzioni siano nuove è perché pensa che le sue sfide siano nuove di zecca. Le persone non riescono abbastanza a credere che i manager del passato abbiano affrontato problemi molto simili, trovato frustrazione e soddisfazione in fonti simili e abbiano trovato soluzioni simili. Proprio quando gli adolescenti scoprono il sesso e non riescono a immaginare che i fondamentali siano gli stessi per i loro genitori, i manager sono convinti di incontrare forze e sentimenti che non sono mai stati visti prima. E i teorici della gestione fanno poco per disilluderli di quella nozione.

A questo punto, alcuni anni fa, quando Jeff Pfeffer e io stavamo scrivendo il nostro libro sulla gestione basata sull'evidenza, ho scritto Stanford's James March (probabilmente il più rispettato teorico organizzativo vivente) per chiedergli esempi di idee veramente rivoluzionarie. La sua risposta fu "La maggior parte delle affermazioni di originalità sono la testimonianza dell'ignoranza e la maggior parte delle affermazioni sulla magia sono la testimonianza dell'hubris." Prontamente riproposi questo nella legge di Sutton: "Se pensi di avere una nuova idea, ti sbagli. Probabilmente qualcuno l'ha già avuto. Anche questa idea non è originale; L'ho rubato da qualcun altro. "

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Non sto negando che oggi i boss lavorino in ambienti diversi: la rivoluzione informatica e la natura globale degli affari hanno rimodellato le organizzazioni, ad esempio – ma i fondamenti di essere un buon capo sono cambiati molto meno di quanto affermano le persone. Durante la stesura di Good Boss, Bad Boss, ho avuto l'occasione di confrontare gli studi condotti in ogni decennio dal 1940 agli anni 2000 e hanno fornito consigli molto simili. Persino studiando le persone preindustriali, gli antropologi hanno concluso che i migliori leader erano competenti, premurosi e benevoli – ei leader che hanno fallito in nessuna di queste aree hanno messo a rischio la loro gente e hanno avuto difficoltà a ottenere o mantenere posizioni di leadership. Anche la ricerca sul posto di lavoro moderno mi porta a concludere che i migliori capi raggiungono un sano equilibrio tra la promozione delle prestazioni e la tutela della dignità e del benessere delle persone. Sto usando un linguaggio diverso, ma mi sembra che ciò che costituisce un capo decente non sia cambiato molto in migliaia di anni.

Sfortunatamente, la formula sembra essere più facile da dire che da mettere in atto. Un altro risultato costante nel tempo è che, se sei un tipico impiegato, il tuo diretto superiore è la parte più stressante del tuo lavoro.

La lezione di tutto questo è che idee vecchie, comprovate, semplici e ovvie su come gestire possono essere noiose – e alcune possono essere fuori moda ogni tanto – ma sono la tua migliore speranza se vuoi essere un buon capo.

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Ma ora, permettimi di complicare un po 'il mio messaggio, ricordando la mia reazione al blockbuster di Jim Collins, Good to Great (leggi qui). I tratti distintivi del buon management e della leadership di Collins identificati erano coerenti con molte ricerche precedenti – in gran parte più rigorose della sua (e ne menzionò quasi nessuna). Ma c'è qualcosa di così avvincente nel raccontare la storia, e penso che abbia tutto a che fare con il suo senso della scoperta. Forse, come con gli adolescenti che scoprono il sesso, i teorici della gestione – e i manager – portano più passione nell'esperienza quando arrivano alle basi stesse.

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