Possiamo prenderlo seriamente?
Più un progetto diventa complicato, maggiore è il rischio che qualcosa vada storto. Più i sistemi sono interconnessi per gestirlo, maggiore è l'inevitabilità di un fallimento catastrofico. Lo vediamo ora con il petrolio che si riversa nel Golfo del Messico. L'abbiamo visto due anni fa con la crisi del credito. È successo con la NASA. Ora è un dato di fatto.
Come ha detto David Brooks nel New York Times di venerdì, siamo al "crocevia sanguinoso in cui i sistemi tecnici complessi incontrano la psicologia umana". Qui (nelle mie parole) è il suo riassunto dei nostri fallimenti psicologici.
* Focalizzato sul nostro pezzo del puzzle, non riusciamo a vedere l'interconnessione dell'insieme.
* Ci abituiamo al rischio e lo scontiamo.
* Abbiamo troppa fiducia nei sistemi di back-up che dovrebbero gestire i rischi a cui prestiamo attenzione.
* La direzione, preoccupata della pressione per una maggiore produttività, non è orientata ad affrontare il fallimento.
* Tendiamo a scartare le cattive notizie.
* Groupthink elimina il pensiero che potrebbe avvisarci di problemi esistenti.
Per qualcuno che non è uno psicologo, offre un brillante riassunto dei problemi interconnessi che tutti affrontiamo in tali circostanze. (Vedi, "Drilling for Certainty".)
Ma c'è un elemento mancante: la motivazione per il cambiamento. Cosa è necessario per superare queste potenti tendenze cognitive, emotive e di gruppo? Parte del problema è che ci sono potenti motivazioni per trascurare i segnali di pericolo del pericolo, molti dei quali suggeriti nella lista di Brooke. Per andare contro il potere coercitivo del gruppo, ad esempio, significa essere disposti a suscitare la sua antipatia, forse persino la sua derisione. I fischietti di solito non hanno un momento facile. C'è, inoltre, la spesa di cautela e ritardo e la pressione dei capi che vogliono risultati immediati.
Ma gran parte del potere dei fattori psicologici descritti da Brooks deriva dal fatto che operano inconsciamente. Anche di fronte a ovvi indizi, le persone semplicemente non vogliono pensare a pensieri che sono scomodi, difficili e hanno la possibilità di renderli impopolari. Potrebbero non notare nemmeno l'evidenza che qualcosa non va. Se un capro espiatorio conveniente non è disponibile per prendersene la colpa, un modo semplice per "risolvere" il problema, la solita soluzione è quella di permettere alle informazioni di scomparire semplicemente dalla nostra mente.
Le persone possono essere addestrate, tuttavia, a prestare attenzione ai suggerimenti o ai segnali fugaci dei pensieri inconsci. Inoltre, possono lavorare insieme per raccogliere sentimenti non formulati o intuire che qualcosa non sembra giusto. Le informazioni indesiderate possono essere recuperate.
Ma per fare ciò richiederebbe determinazione – e incentivi. Avremmo bisogno di avere una comprensione collettiva delle nostre tendenze inconsce e di come operano sul posto di lavoro. Dovremmo anche fare pressioni sulle organizzazioni per fare investimenti in tali processi di riflessione.
Anche se il pensiero extra può sembrare sacrificabile, e potremmo non sapere mai con certezza quali disastri saranno stati evitati di conseguenza, potrebbe essere la nostra chiave per un mondo più sicuro.
