Ho anticipato che la conversazione sarebbe stata difficile.
Shari * e io avevamo lavorato insieme per molti anni, e sapevo che si aspettava che la assumessi per dirigere un programma di leadership per uno dei miei clienti, Ganta, una società high-tech. Ma non pensavo che Shari fosse la persona giusta per Ganta o, francamente, per il ruolo di dirigere l'addestramento alla leadership. In effetti, ero diventato sempre più critico nei confronti della sua recente esibizione, anche se non le avevo ancora detto nulla a riguardo.
Quello fu il mio primo errore. Avrei dovuto dire qualcosa prima che arrivasse a questo punto.
Allora perché non l'ho fatto? Mi piacerebbe affermare che era perché mi piaceva e non volevo ferire i suoi sentimenti. O perché speravo che le cose sarebbero migliorate senza il mio intervento.
E mentre quelle cose erano vere, c'era una verità più profonda: avevo paura del "momento di rabbrividire"
Conoscete quel momento difficile, proprio mentre state dicendo qualcosa che sembra rischioso, ma prima che la persona risponda? Questo è il momento di rabbrividire.
In altre parole, ho tardato a parlare con Shari perché avevo paura di come avrei provato a darle il feedback negativo: scomodo, scomodo e forse anche irragionevole.
Ma non potevo evitarlo più. E poiché avevo aspettato così tanto tempo, la conversazione prometteva di essere ancora più imbarazzante e scomoda. E ora che stava ricevendo un messaggio più estremo senza preavviso, mi sentivo – e sembra – ancora più irragionevole. Il quoziente di ciarlatani era salito.
Il giorno della difficile conversazione, mi sentivo ansioso mentre Shari entrava nel mio ufficio. Abbiamo condiviso alcuni convenevoli e poi ho iniziato. Le ho detto che sapevo che voleva dirigere il programma di leadership a Ganta. Le ho parlato delle complessità e delle sfide del programma di leadership e di Ganta in generale. E ho parlato con lei delle mie frustrazioni con la sua recente esibizione. Mi ha fatto delle domande e ho offerto spiegazioni ed esempi.
Ho fatto un buon lavoro evitando il momento di imbarazzo che, a 30 minuti dall'inizio della conversazione, non avevo ancora comunicato chiaramente a Shari se la stavo licenziando o assumendola. Il mio accumulo era ugualmente appropriato come contesto per entrambi.
Alla fine, lo ha fatto per me. "Allora," chiese, "Stai dicendo che non vuoi che io guidi questo programma o che tu faccia?"
Ora che ne sono consapevole, vedo il mio comportamento nei leader di tutto il mondo. In piedi davanti alla stanza, un vicepresidente senior costruì lentamente un caso per chiudere un'attività. Ma non arrivò mai alla sua conclusione quando la gente cominciò a discutere di dettagli insignificanti relativi alla sua argomentazione prima ancora che sapessero dove era diretto.
In un altro caso, un amministratore delegato si è seduto in una riunione di capi dipartimento con l'intenzione di dire loro che stava creando una nuova posizione a cui tutti avrebbero riferito. Ma lei li perse mentre passava i primi 20 minuti dando contesto a una decisione che non aveva ancora annunciato. Come una persona in seguito mi ha detto, "Tutto il contesto era perso su di me mentre stavo cercando di indovinare cosa stava ottenendo. È stata una completa perdita di tempo. "
La ragione intellettuale per cui costruiamo un caso, o forniamo contesto, a una decisione difficile prima di annunciarlo è perché vogliamo trasmettere che la decisione è ben ponderata, razionale e una conclusione inevitabile dei fatti. Ma dal momento che gli ascoltatori non sanno quale decisione viene presa, non hanno alcun contesto per il contesto e tutto sembra privo di significato.
La ragione emotiva che dedichiamo così tanto alle decisioni difficili è perché stiamo procrastinando. Stiamo ritardando la sensazione di rabbia.
Ma questo ritardo è controproducente; si estende solo e approfondisce il disagio di tutte le persone coinvolte.
La soluzione è semplice e diretta: piombo con la battuta finale.
Cosa dovrei dire a Shari? "Grazie per essere entrato, Shari. Non ho intenzione di farti guidare il programma di leadership con Ganta, e mi piacerebbe che capissi perché … "
Il vicepresidente senior avrebbe dovuto iniziare dicendo: "Sono giunto alla conclusione che dovremmo chiudere X business".
E il CEO avrebbe dovuto aprire il suo incontro con i capi dipartimento dichiarando "Ho creato un nuovo ruolo di Senior Vice President, riferendomi a me, che supervisionerà questa parte dell'azienda".
Dopo quelle aperture, le persone saranno interessate a sentire il resto. Oppure potrebbero sorprenderti con un accordo immediato e potrebbe esserci poco altro da discutere.
Ecco cosa sono arrivato a realizzare: quasi sempre sopravvaluto quanto sia difficile per l'altra persona ascoltare ciò che ho da dire. Le persone sono resilienti. Di solito sono più a disagio nel consegnare un messaggio difficile rispetto a quello che l'altra persona sta ricevendo.
La prossima volta che hai una conversazione che temi, conduci la parte che temi. Raggiungi la conclusione nella prima frase. Cringe veloce e rabbrividire presto. È una mossa semplice che pochi di noi fanno costantemente perché richiede coraggio emotivo. Almeno la prima volta.
Ma più lo fai, più diventa facile e naturale. Essere diretti e in anticipo non significa essere insensibili o inutilmente duri. In realtà, è il contrario; fatto con cura, essere diretto è molto più premuroso.
E non riduce solo l'angoscia, ma risparmia anche tempo. Shari non era contento di non aver diretto il programma a Ganta, ma lei capì perché e accettò rapidamente la decisione. Molto più rapidamente di quanto mi ci sia voluto per presentarlo a lei.
* I nomi e alcuni dettagli sono cambiati.
Questo articolo è stato originariamente pubblicato sulla Harvard Business Review.