Control Freaks e Approvation-holics (Parte 2)

Nella Repubblica , Platone afferma che le cose andranno bene solo quando coloro che governano lo stato non desiderano governare. In altre parole, le persone che vogliono essere in ruoli di leadership sono automaticamente sospette riguardo alle loro intenzioni. Il filosofo del 19 ° secolo, Søren Kierkegaard, sembrava essere d'accordo:

Assumendo le capacità necessarie, la riluttanza di un uomo a governare offre una buona garanzia che governerà bene ed efficacemente; mentre un uomo desideroso di governare può facilmente o abusare del suo potere e diventare un tiranno, o dal suo desiderio di governare essere portato in una situazione imprevista di dipendenza dalle persone che deve governare, in modo che il suo governo diventi davvero un'illusione. [ 1]

Una delle implicazioni di queste riflessioni è che, a meno che i leader minimizzino i loro bisogni di controllo e approvazione, ei loro seguaci credano di averlo fatto veramente, è probabile che le loro motivazioni per la leadership vengano messe in discussione, anche se prendono decisioni o intraprendono azioni che possono apparire benefiche . Oppure, siccome TS Eliot mise nella sua opera Omicidio nella cattedrale, "L'ultima tentazione è il più grande tradimento: fare l'atto giusto per la ragione sbagliata." Una volta che i motivi vengono messi in dubbio, l'erosione della fiducia da parte dei seguaci inizia.

Molti studiosi e teologi hanno scritto sull'importanza fondamentale dell'affidabilità nel creare organizzazioni e società sostenibili. Ad esempio, James Clawson e Michael Blank hanno scoperto che la fiducia e il rispetto rappresentano il 75% della quantità di apprendimento e apertura del subordinato da influenzare dal suo leader. [2]

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Nella tradizione bahá'í, questa citazione da una tavoletta persiana del primo secolo del IV secolo è illuminante sul ruolo dell'affidabilità:

L'affidabilità è il più grande portale che conduce alla tranquillità e alla sicurezza della gente. In verità, la stabilità di ogni affare è dipesa e dipende da esso. Tutti i domini del potere, della grandezza e della ricchezza sono illuminati dalla sua luce. [3]

Questa affermazione è vera in tutte le impostazioni dell'organizzazione. Leader affidabili, collaboratori e seguaci diventano più sicuri nei compiti loro richiesti e, in cambio, la loro lealtà e diligenza forniscono stabilità alle loro organizzazioni e società civili. Come afferma Russell Hardin, "Il miglior dispositivo per creare fiducia è stabilire e supportare l'affidabilità." [4]

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Quando raggiungiamo l'affidabilità negli occhi degli altri, solo allora possiamo iniziare a creare un'organizzazione sostenibile o una società duratura capace di grandi cose. Detto questo, l'affidabilità potrebbe essere il singolo fattore più importante per stabilire e mantenere una relazione autentica con gli altri.

Ma cosa significa fidarsi e fidarsi? Come possono le persone sentirsi abbastanza sicure da mettere il proprio benessere nelle mani degli altri? Esistono diversi modi per comprendere la nozione di fiducia: come interesse incapsulato, come calcolo dei costi-benefici e come identificazione interpersonale.

Fidati di interessi incapsulati

Lo scienziato politico Russell Hardin crede che gran parte di ciò che chiamiamo fiducia possa essere meglio descritto come interesse incapsulato. Hardin sosterrebbe che riponiamo la nostra fiducia in coloro che riteniamo abbiano forti motivi per agire nel nostro migliore interesse. Lui scrive,

È questo fatto che mi fa fidare più delle semplici aspettative sul tuo comportamento. Ogni mia aspettativa si basa su una comprensione (forse errata) dei tuoi interessi, in particolare rispetto a me. [5]

Il punto di vista "Interesse incapsulato" implica che tutti coloro i cui interessi sono apparentemente allineati con i nostri meritano la nostra fiducia. Sfortunatamente, questa prospettiva non è sempre accurata, come dimostra l'ondata di scandali corporativi e politici che continuano ad affliggere il mondo. In questi casi troppo espliciti di tradimento della fiducia, i leader dicono una cosa e ne fanno un'altra.

Pensa al tuo Chuck. È probabile che valuti come le sue azioni ti influenzeranno, prima di tutto, da ciò che dice. Poi, dopo che lei ha agito, probabilmente valuteresti se Chuck avesse fatto o no ciò che avrebbe detto che avrebbe fatto. Se è così, è probabile che tu abbia maggiore fiducia in ciò che dice Chuck in futuro e confida che agirà in modo simile a quello che ha fatto in passato. Col passare del tempo, Chuck diventerà sempre più affidabile se le sue azioni sono coerenti con ciò che alla fine dice e fa. Naturalmente, la coerenza con le parole e le azioni può anche portare a azioni negative (ad esempio, "Ho detto che avrei licenziato il 20% della forza lavoro, e l'ho fatto"); dal punto di vista della fiducia, tuttavia, le azioni di Chuck sono coerenti con le sue parole, quindi probabilmente le crederai quando minaccia di licenziare in futuro.

La linea di fondo è che per riporre fiducia nei nostri leader e colleghi, dobbiamo considerarli affidabili. Non importa quanto spesso sposino i loro interessi per essere in linea con il nostro (es. Libertà e libertà, aumento del numero di posti di lavoro, miglioramento delle condizioni sociali, redditività organizzativa, eradicazione di malattie e povertà, ecc.) Abbiamo difficoltà a credere a persone non affidabili, principalmente perché il loro comportamento differisce così tanto dalle loro parole. Sentiamo le loro posizioni dichiarate, ma vediamo budget, politiche, esternalizzazione e rimozione o negazione delle libertà che non supportano tali posizioni. In breve, iniziamo a essere diffidenti nei confronti delle persone quando le loro parole non corrispondono alle loro azioni e quando i loro interessi e i nostri interessi appaiono incompatibili.

Fidati di un calcolo costi-benefici

Un altro punto di vista della fiducia è una sorta di calcolo in base al quale si presume che un individuo calcoli i benefici dell'essere in una relazione con un'altra persona rispetto ai costi di non essere in una relazione. In questa prospettiva, la fiducia verrà estesa ad un'altra nella misura in cui il calcolo del rapporto costi-benefici indica che una relazione continuativa con qualcuno produrrà un beneficio netto positivo per l'individuo. O, per dirla in altro modo, "Mi fiderò di te solo se credo che guadagnerò a causa di estendere tale fiducia a te", oppure "Non mi fiderò di te se credo che i costi per estendere tale fiducia a te superino i benefici che otterrò facendo così. "

Questa visione di fiducia si fonda anche sui giudizi di qualcuno sul fatto che l'altra persona si comporti in modo prevedibile e affidabile. A volte questi giudizi sono imperfetti e basati su false ipotesi [6]. Simile al modello di interesse incapsulato, determiniamo se ci fidiamo di qualcuno sulla base dei risultati previsti per noi – in questo caso, una relazione continua.

È anche vero che le minori violazioni di fiducia possono comportare la riduzione del livello di fiducia in una situazione, ma non un'altra. Ad esempio, puoi fidarti del fatto che il tuo Chuck non rivelerà ai colleghi che stai pensando di divorziare, ma non fidarti di lui per prendere la decisione di denunciare uno dei suoi colleghi più stretti per aver falsificato un rapporto spese. Di conseguenza, poiché dobbiamo continuare a interagire o lavorare con Chuck, la relazione diventa superficiale e il nostro comportamento altamente auto-monitorato.

Entrambe le vedute di Intercapsulated Interest e Calculus sono piuttosto egocentriche: tendiamo ad estendere la fiducia a coloro che beneficeranno i nostri interessi o che non ci danneggeranno. Di solito, le persone in possesso di una di queste opinioni sono più preoccupate di come le azioni di un altro le influenzano personalmente e immediatamente, piuttosto che l'effetto delle loro azioni sul maggior bene per un'organizzazione a lungo termine.

Ad esempio, diciamo che non si fida di Chuck, l'amministratore delegato della propria organizzazione perché ha iniziato a esternalizzare posti di lavoro in India. Ti stai concentrando sull'effetto di quella decisione sul tuo lavoro individuale e sui mezzi di sussistenza? Stai ignorando i risultati di un "quadro generale", come l'allargamento dei mercati economici (ad esempio l'India) che dovrebbe produrre una domanda futura di più (non meno) prodotti e un maggiore (non minore) bisogno di talenti statunitensi come risultato? Ovviamente, i CEO sono nelle posizioni in cui sono tenuti a determinare l'effetto delle loro azioni in modi più ampi e più comprensivi. Giudicare se qualcuno è degno di fiducia ci impone di guardare alla totalità e alla sostenibilità delle loro decisioni e comportamenti su tutti gli stakeholder, non solo sull'effetto che hanno su un singolo individuo o gruppo durante un periodo di tempo limitato e limitato.

Un buon esempio di questo è un leader politico. I leader politici si concentrano spesso sui loro collegi elettorali, in particolare durante i periodi elettorali. I rappresentanti federali degli Stati delle fattorie fanno un grande sforzo per mostrare il numero di volte in cui hanno votato a favore di una legislazione che andrebbe a vantaggio degli agricoltori, mentre quelli degli stati industriali sottolineano le loro preoccupazioni e il loro sostegno alle preoccupazioni manifatturiere. Ma il vero test per i benefici sostenibili delle loro decisioni arriva molto più tardi delle elezioni di novembre. In effetti, la storia è piena di esempi di decisioni "politiche" che alla fine non hanno beneficiato nessuno, se non la campagna di rielezione di un politico.

Al momento di decidere se Chuck è o meno degno di fiducia, assegniamo mentalmente una misura di "affidabilità" a lei, sulla base di come ha agito nel tempo con coerenza, affidabilità ed equità. Pertanto, è improbabile che Chuck venga considerato affidabile fino a quando non avrà dimostrato un comportamento coerente ed equo in diverse situazioni con molte persone diverse.

Fidati dell'identificazione interpersonale

Gli studiosi di scienze sociali considerano la fiducia e l'attendibilità più complesse dei calcoli basati semplicemente su un allineamento di interessi o benefici maturati per gli individui. Per cominciare, possiamo percepire qualcuno come affidabile, ma in realtà non agire su quella percezione. Questa sottile distinzione è la differenza tra fare una valutazione relativamente impersonale di un altro e il nostro investimento attivo in risultati di rilevante importanza per noi. [7] In altre parole, possiamo dire che ci fidiamo di qualcuno, ma fino a quando non agiremo come se lo facessimo, seguito dalla nostra valutazione dei risultati derivanti da tali azioni, non possiamo sapere se la nostra fiducia in quella persona fosse giustificata.

Ciò implica che possiamo solo valutare l'attendibilità di qualcuno in modo retrospettivo. Quindi, la decisione di fidarsi di un altro è basata sulle nostre esperienze passate con loro, ma il sentimento reale di fiducia è orientato al nostro comportamento futuro. Quelle persone con cui abbiamo relazioni continue e preziose hanno maggiori probabilità di guadagnare la nostra fiducia nel futuro rispetto a persone che sono semplicemente conoscenti o con cui abbiamo un'esperienza limitata, proprio come la volpe nella storia di Il piccolo principe:

"Cosa devo fare per domare te?" Chiese il piccolo principe.
"Devi essere molto paziente", rispose la volpe. "Per prima cosa ti siedi a una certa distanza da me – così – nell'erba. Ti guarderò con la coda dell'occhio e non dirai nulla. Le parole sono la fonte di equivoci. Ma ti siedi un po 'più vicino a me, ogni giorno … "[8]

Questa idea è supportata da ricerche che suggeriscono che la fiducia si sviluppa gradualmente, diventa più forte e più resiliente e cambia di carattere. [9] Cioè, mentre una relazione cresce attraverso una comprensione più profonda e interazioni ripetute, le persone coinvolte possono diventare sempre più consapevoli dei valori e degli obiettivi condivisi. Ciò consente alla fiducia di crescere a un livello più alto e qualitativamente diverso e iniziare ad essere un'esperienza di trasformazione per la relazione stessa.

Quando la fiducia si evolve al più alto livello, si dice che funzioni come un trust basato sull'identificazione. A questo punto, la fiducia è stata costruita al punto che le parti coinvolte hanno interiorizzato i desideri e le intenzioni degli altri. Capiscono ciò a cui l'altra parte tiene veramente così tanto che ogni parte è in grado di agire per l'altra. In questa fase avanzata, la fiducia è anche rafforzata da un forte legame emotivo tra le parti, basato su un senso di obiettivi e valori condivisi. Sanno che solo i comportamenti più dolorosi possono disturbare il legame tra loro, creando la sensazione che non esista alcuna separazione tra loro. Quindi questa visione della fiducia, come un fenomeno più emotivo, è radicata nella percezione della cura interpersonale e della preoccupazione.

Fiducia e assunzione di rischi

A questo livello di fiducia e affidabilità, le convinzioni di una persona riguardo alle intenzioni, alle capacità e all'integrità di un'altra persona possono indurle a correre dei rischi nel loro rapporto con quella persona condividendo informazioni, assumendosi responsabilità, lavorando insieme sui compiti, ecc. -la divulgazione, ad esempio, è un esempio di un comportamento che richiede l'assunzione di rischi da parte della persona che condivide le informazioni. Cioè, generalmente non ci auto-riveliamo pensieri e sentimenti privati ​​a persone di cui non ci fidiamo completamente. Altrimenti, ci sentiamo vulnerabili, rinunciando ad alcuni dei nostri controlli a qualcun altro e mettendo a rischio la loro disapprovazione nei nostri confronti.

Come individui, abbiamo opinioni divergenti su come avvicinarci alla fiducia negli altri. Ad esempio, alcuni di noi iniziano a fidarsi delle persone e si fermano solo se dimostrano di non essere affidabili. Altri sono inizialmente cauti, preferendo non fidarsi finché l'altra persona non dimostra di essere affidabile. Naturalmente, non esiste un modo "giusto" o "sbagliato" per affrontare la questione della fiducia; ma vale la pena ricordare che ognuno di noi affronta questo processo in modo diverso, basandosi sulle proprie esperienze passate e sui livelli di comfort.

Tendiamo anche a fidarci degli altri quando crediamo che siano ancora disposti ad apprendere e svilupparsi. Questo ci permette di rispettarli e trattarli come faremmo noi stessi perché possiamo vedere che sono consapevoli della loro stessa umanità, con tutte le sue insidie ​​e fragilità. Si sta vedendo sinceramente e autenticamente – non come eroi e geni, ma come destinatari di un'assistenza responsabile e preoccupazione per gli altri – che consente alla nostra fiducia di crescere.

Questo diventa importante per i leader per capire, in particolare quelli che stanno iniziando nuove relazioni con i seguaci. Prendiamo, ad esempio, Jim, che era un amico intimo di molte persone al lavoro prima di essere promosso e diventare il loro leader. La loro relazione come coetanei era basata sull'uguaglianza relativa in termini di retribuzione, autorità, controllo e altri aspetti delle loro vite lavorative. Ma, quando Jim è stato promosso a un ruolo di leadership, il rapporto che ha avuto con i suoi pari è cambiato in uno di minore fiducia, anche se non aveva fatto nulla di diverso o "inaffidabile" per garantire quel cambiamento. I pari di Jim meritavano semplicemente "attendibilità" in modo diverso rispetto ai pari rispetto ai loro leader, principalmente a causa della loro percezione del rischio di essere vulnerabili ai loro leader. Di solito si fidavano dei compagni e smisero di fidarsi di loro solo se i compagni si dimostrassero inaffidabili; tuttavia, con i leader sono stati più cauti, trattenendo la fiducia finché i leader non si sono dimostrati affidabili.

Incredibile, non è vero? Anche se Jim era la stessa persona, il suo ruolo di "leader" lo rendeva automaticamente meno affidabile tra i suoi ex colleghi. Ed è per questo che Jim, il Leader, deve lavorare per costruire la fiducia che Jim, il Pari, ha già avuto, perché molti seguaci assumono che i leader, nel complesso, non condividono gli stessi valori e obiettivi, preoccupazioni e preoccupazioni che essi fanno.

Raggiungiamo uno stato di fiducia dimostrando che non siamo sostanzialmente diversi dai nostri capi, colleghi e rapporti diretti, in particolare nei valori che detengono. Perché l'affidabilità richiede una connessione emotiva da raggiungere, diventare un "fidato Chuck" significa riconoscere il legame che ci collega con i nostri colleghi, i nostri clienti e le nostre comunità. Per raggiungere l'affidabilità negli occhi di un altro, quindi, bisogna credere e agire in base a tale premessa; fare altrimenti, è creare sfiducia, ostilità e separazione.

Cosa devono fare l'approvazione e il controllo con fiducia?

Ma cosa ci impedisce di fidarci degli altri e di agire in maniera fidata, se compriamo nella premessa che siamo connessi l'uno con l'altro? Cosa ci impedisce di vedere le somiglianze, piuttosto che le differenze, le condividiamo? Ancora una volta, le nostre esigenze di approvazione e controllo stanno creando la paura che distorce le nostre opinioni reciproche e noi stessi. Queste esigenze ci impediscono di diventare un manager fiducioso e affidabile, pari o collaboratore.

Innanzitutto, il comportamento fiducioso richiede che rinunciamo al controllo completo sui processi e sui risultati che sono importanti per noi. Al fine di sviluppare l'affidabilità, dobbiamo essere disposti a essere vulnerabili e umili. È spaventoso essere vulnerabili e, per alcune persone, l'umiltà è un segno di debolezza. Come abbiamo discusso in precedenza, la difficoltà che molte persone hanno nel rinunciare al controllo è che diventano vulnerabili al rifiuto e alle critiche. Hanno paura di "lasciarsi andare", perché possono diventare responsabili e responsabili dei propri errori e dei propri giudizi, nonché delle decisioni sbagliate degli altri.

Molti di voi potrebbero averlo sperimentato con il tuo "Chuck". Il tuo Chuck tipicamente gestisce i tuoi progetti o rifiuta di delegare il lavoro a qualcuno? Lui o lei tende a incolpare gli altri o, almeno, si rifiuta di incolpare per i poveri esiti delle decisioni? Se suona familiare, è probabile che anche il tuo Chuck abbia un alto bisogno di controllo. Il tuo Chuck potrebbe anche avere problemi nel fidarsi degli altri e, forse, è percepito inaffidabile da te e dai tuoi colleghi.

A volte anche i mandrini tendono ad evitare il pieno coinvolgimento emotivo con gli altri nascondendo i propri errori o diffidando degli altri a svolgere compiti. In questo, diventano vulnerabili alla propria mancanza di fiducia in se stessi, che è radicata in un profondo bisogno di approvazione. Se Chuck non si fida di se stesso, è probabile che questo sia il cuore di non poter fidarsi degli altri. Questa poesia di Nyoshul Khenpo parla della capacità per tutti noi di vedere come si sviluppa la nostra mancanza di fiducia in se stessi:

Autobiografia in cinque capitoli [10]

Capitolo I
Cammino per la strada.

c'è un buco profondo nel marciapiede.

Io cado in

Sono perso … Sono senza speranza.

Non è colpa mia.

Ci vuole un'eternità per trovare una via d'uscita.

Capitolo II
Cammino lungo la stessa strada.

c'è un buco profondo nel marciapiede.

Faccio finta di non vederlo.

Mi capita di nuovo.

Non posso credere di essere nello stesso posto, ma non è colpa mia.

Ci vuole ancora molto tempo per uscire.

Capitolo III
Cammino lungo la stessa strada.

c'è un buco profondo nel marciapiede.

Vedo che è lì.

Ci cado ancora … è un'abitudine.

I miei occhi sono aperti.

So dove sono.

È colpa mia.

Esco immediatamente.

Capitolo IV
Cammino lungo la stessa strada.

c'è un buco profondo nel marciapiede.

Me ne vado.

Capitolo V
Cammino per un'altra strada.

Parte di sviluppare la nostra fiducia in se stessi è rendersi conto che abbiamo delle scelte per continuare nel modo in cui ci siamo sempre comportati o per cambiare il modo in cui ci vediamo e, quindi, per fare qualcosa di concreto – per "camminare per un'altra strada", per così dire .

Determinare se fidarsi degli altri ci induce a cercare i comportamenti che esibiscono che approviamo. Pertanto, quando vediamo un comportamento che non si adatta al nostro modello di ciò che una persona affidabile dovrebbe fare, tratteniamo la fiducia fino a quando osserviamo un comportamento diverso che supporta il nostro modello. Iniziamo a fidarci solo quando vediamo un comportamento che, nel tempo, conferma, piuttosto che disconfermare, ciò che approviamo.

Diventare più affidabili

Quindi, cosa influenza il modo in cui attendiamo agli altri o ci appaiono? Tre domande importanti forniscono indizi:

Sto agendo in modo autentico? Sto agendo in modo coerente con chi dico e credo di esserlo? Le persone che non "parlano" e non sembrano essere chi dicono di essere non guadagneranno mai la fiducia degli altri. Spesso sono i comportamenti "non autentici" di Chuck a minare la nostra fiducia in lui.

Posso davvero fare ciò che dico di poter fare? Sono competente in quelle cose in cui dichiaro di essere competente? Quando non sembriamo competenti non guadagneremo fiducia, indipendentemente da che cosa facciamo o quanto integrità sembriamo possedere.
Farò davvero quello che dico che farò? Il mio comportamento attuale è affidabile e coerente con il mio comportamento promesso? Le persone che dicono una cosa e ne fanno un'altra sono generalmente percepite come non affidabili. Tuttavia, c'è un'eccezione a questo: se ciò che ha impedito a qualcuno di fare ciò che ha detto che avrebbe fatto è percepito come una ragione legittima. Tuttavia, dopo un tale evento sarà messa al guinzaglio molto corto; cioè, i suoi pari, subordinati o capi possono permetterselo una volta, ma questo è tutto.

La ricerca ci ha mostrato che i leader che non hanno fiducia nei seguaci tendono ad essere arrabbiati, competitivi, risentiti e privi di empatia, [11] mentre i leader che sono affidabili tendono ad essere più felici, meglio amati dagli altri, più onesti e più moralisti [ 12] I leader affidabili fanno ciò che dicono di fare e non tradiscono mai la fiducia di coloro che si fidano di loro.

Se acquisire fiducia è determinato in gran parte dall'autenticità, dalla competenza e dalla coerenza e affidabilità del comportamento, allora come dovrebbe essere dimostrato agli altri? Quali tipi di comportamenti possiamo dimostrare di mostrare agli altri che noi, in effetti, siamo fiduciosi e affidabili? Ecco alcuni suggerimenti:

• Fai conoscere agli altri i tuoi sentimenti, emozioni e reazioni; non nasconderli a causa della paura, in particolare di perdere l'approvazione degli altri. Questi aspetti del reale sei ciò che forgia i legami delle relazioni. Nessuno si fida completamente di coloro con cui non hanno una connessione profonda.
• Metti la fiducia negli altri in modo che siano di supporto e rinforzo di te, anche se abbassi la tua maschera "forte" e mostri le tue debolezze. È importante che tu parli delle tue difficoltà e dei tuoi errori di volta in volta. Ti fa sembrare più umano.
• Supponiamo che gli altri non ti feriscano o ti abusino intenzionalmente, in caso di errore o errore. Altrimenti, alla fine diventerai solitario, isolato e diffidente.
• Lascia che gli altri entrino nella tua vita in modo che tu e loro possiate creare una relazione costruita sulla comprensione del rispetto reciproco, della cura e della preoccupazione di aiutarsi reciprocamente a crescere e maturare indipendentemente.
• Affidati agli altri a trattarti in modo equo, aperto e onesto. Se le persone agiscono in modo equo e onesto, alla fine sperimenteranno un comportamento simile.
• Non comportarti come una "vittima". Hai il controllo delle tue scelte, anche se le conseguenze delle tue scelte non sono quelle che volevi o aspettavi.
• Crea un ambiente di cura intorno a te. Partecipa attivamente al perdono, alla comprensione e alla comunicazione salutare per risolvere problemi e problemi. Evita di incolpare gli altri; piuttosto, incoraggiali a parlare dei loro errori, proprio come te.
• Accetta chi sei nel momento presente. Questo è il vero te, comunque.

Quando inizi a comportarti in modo fidato e ad acquisire la fiducia dei tuoi pari, dei tuoi follower e del tuo capo, sarai in grado di iniziare il lavoro di aiutare gli altri a imparare, crescere e cambiare. Di conseguenza, avrai maggiore fiducia, responsabilità e influenza nel dare forma alle organizzazioni per le quali lavori.

ESERCIZIO – Alla scoperta di cause di sfiducia
Se hai problemi nel fidarsi degli altri o essere percepito come inaffidabile, rispondi a queste domande per scoprire perché, e quindi determina quali comportamenti o convinzioni devi sviluppare:

• Mi manca la fiducia in persone, gruppi o istituzioni? Se sì, in quali persone, gruppi o istituzioni mi manca la fiducia? Come si manifesta questa mancanza di fiducia?
• Perché mi manca la fiducia nelle persone, nei gruppi o nelle istituzioni sopra elencati? Qual è il ruolo del mio bisogno di approvazione o bisogno di controllo nel creare la mia mancanza di fiducia?
• Quali convinzioni ritengo che siano alla base della mia mancanza di fiducia nelle persone, nei gruppi o nelle istituzioni elencati?
• Quali nuove informazioni, credenze, percezioni o attitudini devo acquisire o sviluppare per avere più fiducia nelle persone, nei gruppi o nelle istituzioni elencati?

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