Ci sono alcune funzioni aziendali che sono spesso percepite dagli amministratori delegati come centri di costo aziendali. Due prominenti sarebbero le Risorse umane e Legali. I capi di queste funzioni spesso si lamentano che le loro opinioni vengono cercate solo quando necessario. Il consiglio è accettato a malincuore.
Questo doloroso reclamo cambia quando i responsabili delle funzioni vengono percepiti dai loro amministratori delegati come preziosi consulenti aziendali.
Questi leader hanno fatto ciò che chiamiamo "Il viaggio".
Lo scopo di questa ricerca preliminare è capire come i Chief HR Officers (CHRO) fanno il viaggio. Esiste una road map per il successo che potrebbe essere utilizzata da altri CHRO e altri capi funzione?
Noi crediamo che ci sia.
Procedura di ricerca
Gli autori più il nostro partner di Atlanta Patrick Lynch (www.frontiergroupusa.com) hanno identificato per primi i CEO che consideravano i loro CHRO come "stimati consulenti aziendali valutandoli 8+ su una scala 0-10 chiedendo:" Vedo il mio CHRO come un prezioso consulente aziendale "A questi CEO è stato chiesto un elenco standardizzato di domande a risposta aperta in cui è possibile approfondire le loro percezioni.
Abbiamo quindi intervistato i CHRO e utilizzato anche una serie standardizzata di domande utilizzando un formato aperto.
Le domande del CEO erano:
1. Quando hai saputo che il tuo capo aveva oltrepassato la linea di essere percepito da te come responsabile della funzione per essere percepito anche come un prezioso consulente aziendale?
2. Quali sono le tue caratteristiche che hanno permesso che questo accadesse?
3. Quali sono le caratteristiche dell'esperienza aziendale del capo che ha permesso che ciò accadesse?
4. E le caratteristiche personali del capo che hanno permesso che ciò accadesse?
5. Quali sono le caratteristiche del settore che hanno permesso che ciò accadesse?
6. Quali sono i rapporti di segnalazione che hanno permesso che ciò accadesse, ad es. Il CHRO riferiva direttamente all'Amministratore Delegato contro la segnalazione a un CAO o CFO?
7. Ci sono altri amministratori delegati che potrebbero essere interessati a partecipare a questo sondaggio confidenziale che verrà trasformato in un articolo da pubblicare?
8. Quali domande non ho chiesto che avrei dovuto chiedere?
Le domande del CHRO erano:
1. Quando sapevi di aver oltrepassato il limite di essere percepito dal tuo amministratore delegato come responsabile della funzione anche per essere percepito come un prezioso consulente aziendale?
2. Quali sono le caratteristiche del CEO che hanno permesso che ciò accadesse?
3. Quali sono le caratteristiche della tua esperienza aziendale che hanno permesso che ciò accadesse?
4. Quali sono le tue caratteristiche personali che hanno permesso che ciò accadesse?
5. Quali sono le caratteristiche del settore che hanno permesso che ciò accadesse?
6. Quali sono i rapporti di segnalazione che hanno permesso che ciò accadesse, ad es. Il CHRO riferiva direttamente all'Amministratore Delegato contro la segnalazione a un CAO o CFO?
7. Quali domande non ho chiesto che avrei dovuto chiedere?
In totale c'erano quattro serie di interviste CEO / CHRO abbinate. Inoltre ci sono state quattro interviste in cui è stato intervistato solo il CHRO.
Le nostre interviste hanno portato alla luce temi importanti su CEO Personality, spazio fisico, come aiutare i nuovi amministratori delegati neo-promossi e come sfocare i confini.
CEO Personality
I fattori Big Five Personality sono una struttura ben studiata per comprendere la personalità umana. (Barrick & Mount, 1991). I fattori Big Five Personality sono:
Essere curiosi, creativi e aperti a nuove idee (apertura).
Essere organizzati, sistematici e puntuali. (Coscienziosità).
Essere estroverso, socievole, loquace (Extraversion)
Essere tollerante, sensibile e fiducioso (Gradevolezza)
Essere ansioso, irritabile e lunatico (Neuroticismo)
Utilizzando i Big Five come framework, è stato osservato che gli alti livelli di Openness to New Ideas erano fondamentali sia per i CEO che per i CHRO. Se uno o entrambi i partiti non avevano raggiunto livelli elevati (8 o più su una scala da 0 a 10 punti) di apertura, il viaggio non avrebbe mai avuto inizio.
Entrambe le parti hanno bisogno di alti livelli di apertura.
Di seguito la filosofia di un CEO:
"Una delle mie filosofie di gestione è:" Dai ai dipendenti una corda sufficiente per impiccarsi … o per trasformarla in corde da arrampicata ". Mi piace sfidare i colleghi di tutti i livelli a vivere fino al loro potenziale e dare loro spazio, strumenti per fissare obiettivi chiari e grandi. “
Nel descrivere un CHRO di fiducia questo CEO ha detto:
"Ha capito che solo perché qualcosa è stato fatto in un certo modo nel passato che non significa necessariamente che dovrebbe essere fatto in quel modo in futuro. Era la sua apertura e la sua capacità di ascoltare. Non è venuto in gangster. È venuto allo scoperto. "
Un altro amministratore delegato ha detto questo:
"La caratteristica numero uno che è importante per me: la curiosità di imparare oltre la propria zona di comfort. Continuo a dire al mio team che mi aspetto che ogni membro del team capisca cosa sta succedendo in ogni funzione del business. (My CHRO) era curioso di imparare sempre di più su cosa sta succedendo in compagnia.
"D ha lavorato per la maggior parte della sua carriera in HR, ma ha avuto il tempo di esporsi a come facciamo le cose nella gestione del ciclo di vita e nel servizio clienti."
Un CEO di CHRO ha detto:
(L'amministratore delegato) è fortemente interessato alle capacità delle persone e al loro sviluppo. Si immerge davvero. Egli apprezza le diverse prospettive .
implicazioni:
Se sei un candidato al CHRO, considera la possibilità di porre questa domanda agli attuali e diretti rapporti degli amministratori delegati:
"Su una scala da 0 a 10, quanto è aperto a nuove idee questo individuo? 0 significa "non aperto" e 10 significa "molto aperto".
Prendi le seguenti ipotesi nell'interpretazione dei punteggi.
Se il punteggio è 8-10, significa "aperto a nuove idee".
Se il punteggio è 7, tende ad essere aperto.
Se il punteggio è 0-6, significa chiuso.
Se parli con cinque persone o più persone e ottieni il 20 percento o più che danno i punteggi "di mentalità chiusa" del CEO, prendi questo come avvertimento che non ci sarà alcun Viaggio per te. Sarai percepito come responsabile della funzione HR.
Ricorda, i CEO efficaci sanno come essere affascinante quando si adatta ai loro interessi. I colloqui di lavoro sono come le prime date. Non accettare quello che senti nell'intervista.
Fai la tua ricerca sull'apertura a nuove idee.
I CHRO ottengono un vantaggio
Aiutando gli amministratori delegati appena assunti / recentemente promossi
Gestire il Consiglio.
In due casi, il CHRO era un incumbent e un neo-assunto o un neo-promosso CEO entrarono in scena. Entrambi i CHRO hanno iniziato la relazione descrivendo le loro esperienze con i membri del Board. E l'avvio della relazione a livello di Consiglio ha contribuito a cementare la percezione iniziale che questo CHRO ha più valore per me che il semplice capo della funzione HR.
Tutti i CHROS lavorano con i membri del comitato di compensazione. Esistono tre Comitati centrali (Compensation, Audit e Nominating & Governance). Dato che di solito ci sono da cinque a sette membri di un consiglio di amministrazione in una società a scopo di lucro, i membri del consiglio di amministrazione sono solitamente assegnati a servire in due commissioni contemporaneamente e ruotano i comitati nel corso degli anni. I CHRO che collaborano con il Comitato per la remunerazione per diversi anni hanno quindi un'idea dello stile di lavoro di tutti i membri del Consiglio.
I CHRO non dimenticano mai che le commissioni assumono e licenziano i CEO.
Una volta che una relazione è iniziata dal punto di vista del Consiglio di amministrazione, il CEO vedrà il CHRO come un prezioso consulente. In due casi, l'amministratore delegato ha chiesto al Coro di partecipare alle riunioni del consiglio di amministrazione per fornire all'amministratore delegato una seconda opinione sulle dinamiche del consiglio dopo la riunione.
Il CHRO ha fatto il viaggio!
Presenza fisica e disponibilità di accesso
In un mondo che celebra spesso il telelavoro, una dimensione critica era la presenza fisica.
I CHRO nel nostro studio avevano spesso uffici adiacenti all'ufficio del CEO. E la presenza fisica vicina potrebbe fare una grande differenza:
"Il mio ufficio era accanto all'ufficio del CEO. Quando sarebbe uscito per parlare con un altro vicepresidente avrebbe passato la mia porta aperta. Ho sempre fatto un grande punto nel tenere aperta la porta. A volte il CEO entrava, si sedeva e ripercorreva ciò che intendeva dire. Mi avrebbe usato per provare le sue idee e ottenere un feedback prima di fare il viaggio in fondo al corridoio con un altro vicepresidente. Penso che la mia presenza fisica abbia fatto la differenza. "
Una CHRO ha detto che la sua azienda ha un progetto di ufficio aperto:
"Mi siedo proprio accanto al CRO. In precedenza, l'ultima responsabile delle risorse umane era presente con la sua squadra nella sezione Risorse umane. Abbiamo la nostra sezione. Una volta arrivato, ho detto che volevo cambiare le disposizioni. Mi sono seduto accanto al CEO.
"Questa disposizione rende facile per il CEO di avere conversazioni spontanee con me su una serie di problemi di business, e non solo HR. Se fossi stato seduto con il mio team delle risorse umane, l'amministratore delegato sarebbe venuto solo per parlare delle questioni relative alle risorse umane. "
Un altro CHRO ha detto:
Sono stato il prossimo ufficio da (l'amministratore delegato). Aveva un rapido accesso all'ufficio per me. E questo ha aiutato. Poteva semplicemente apparire e rimbalzare idee di ogni genere, sapendo che rimarrebbe confidenziale. Quando ci siamo trasferiti in nuovi uffici, l'abbiamo progettato allo stesso modo: il mio ufficio era accanto al suo.
È stato inoltre fondamentale che il CHRO abbia accesso al CEO per consolidare la relazione come consulente di valore. Questo accesso potrebbe essere riunioni permanenti o apertura per rendere disponibile il calendario.
Implicazioni :
Quando si progetta uno spazio ufficio, non esitare a esprimere un forte desiderio di avere un ufficio accanto al CEO. Altri colleghi potrebbero spiegare il motivo per cui dovrebbero avere un ufficio accanto al CEO. Ricorda questo cliché: "l'ingranaggio cigolante si ingrassa". Mantieni la tua posizione su questo argomento!
Se la tua squadra delle risorse umane si trova su un altro piano o in un altro edificio, ti mancheranno eventi di importanza critica spontanea "lascia che ti butti fuori un'idea". Mantieni la tua squadra al suo posto. Prova a fare il tuo lavoro in una sala riunioni vuota vicino all'ufficio del Presidente e tieni la porta aperta.
Se vivi in un'altra città e stai facendo telelavoro, hai un problema. Nella migliore delle ipotesi potresti essere visto come una testa funzionale competente. Potresti non sviluppare mai gli stretti legami emotivi necessari per diventare un apprezzato consulente aziendale.
Enfatizza la tua esperienza commerciale non-HR
I dirigenti delle risorse umane tendono ad avere percorsi di carriera simili: dopo l'istruzione formale, potrebbero passare alle risorse umane generali o ad una delle funzioni speciali delle risorse umane come compensi, benefit, formazione, sviluppo organizzativo, ecc. Ad un certo punto diventano generalisti delle risorse umane. Possono avere diversità dal punto di vista del settore, ma spesso hanno avuto una carriera all'interno della funzione HR.
C'è stata una leggera tendenza per i coristi nel nostro sondaggio ad avere carriere non tradizionali che hanno permesso al CEO di pensarli come un tipico professionista delle risorse umane.
Essere diversi aumenta la credibilità.
Una persona era stata un ufficiale militare in una situazione di combattimento durante la guerra. Una persona ha iniziato la sua carriera nella contabilità. Una persona ha avuto un periodo di lavoro nelle operazioni di produzione. Un altro aveva una laurea in ingegneria e aveva iniziato la sua carriera come ingegnere prima di passare alle risorse umane.
Un CHRO ha detto quanto segue:
Quando ho iniziato la mia carriera, non ho avuto alcuna formazione sulle risorse umane. È risultato essere buono. Mi sono insegnato a pensare prima al business e poi a come le questioni relative alle risorse umane riguardavano il business.
implicazioni:
C'è una tendenza a stereotipizzare le risorse umane come se avessero una profonda esperienza nelle risorse umane, ma una visione aziendale ristretta. Se hai uno sfondo non tradizionale, enfatizzalo. Anche dopo l'inizio dell'occupazione, potrebbe essere necessario rafforzare il precedente background non tradizionale.
I responsabili delle risorse umane che si trovano nelle prime fasi della carriera potrebbero richiedere incarichi di sviluppo della gestione in operazioni di produzione, vendite, marketing, finanza o contabilità. Un incarico di un anno in una funzione diversa ti posizionerà come utile prospettiva di business per molti anni a venire. Tale esperienza potrebbe essere un'alternativa al conseguimento di titoli o certificati nell'ambito della funzione delle risorse umane, ad esempio la SM nel comportamento organizzativo o un certificato nel coaching.
Blur Boundaries
"Un CHRO aveva lavorato con il suo team per sviluppare un programma di sviluppo manageriale. Quindi lo trasformò in un SaaS offerto ai clienti dell'azienda come prodotto in vendita. Questo faceva parte di un atto deliberato da parte sua per dimostrare all'Amministratore Delegato di non essere solo il guardiano del lato rischi o costi dell'equazione di contabilità di base: era anche interessato ad aggiungere valore economico all'azienda.
Un altro CHRO esaminerebbe di routine i bilanci e le dichiarazioni dei redditi pubblicati. Si concentrerebbe su un rapporto o una cifra che non aveva nulla a che fare con il capitale umano e lei avrebbe fatto domande su quella cosa nelle riunioni della C-Suite. Ciò l'ha aiutata a superare i limiti: era interessata alla società come azienda piuttosto che interessata a come la funzione HR fosse collegata all'azienda.
Un esempio potrebbe essere: "Ho notato che il costo di R & S o Revenue ratio è rimasto stabile negli ultimi anni, mentre vedo che il nostro maggiore concorrente sta aumentando lo stesso rapporto negli ultimi tre anni. Cosa significa questo per il nostro futuro? "
Un CHRO ha detto:
"Ho chiesto di partecipare a riunioni che non hanno nulla a che fare con le risorse umane. Voglio conoscere il business ed essere percepito come desideroso di conoscere il business. Voglio essere coinvolto nel business e non solo nelle risorse umane. "
implicazioni:
Quando in una conversazione, pensa di dire "Se metto su il cappello della mia attività, questo è il modo in cui reagisco alla tua idea …" Quindi, "Quando indosso il mio cappello HR, è così che reagisco alla tua idea …"
Il simbolismo di dire di indossare due cappelli comunica che capisci che le esigenze del business e le esigenze della funzione HR potrebbero non essere sempre sincronizzate. Ad esempio, le risorse umane hanno il mandato di assicurare che le politiche delle risorse umane siano gestite in modo equo. D'altra parte, potrebbero esserci motivi commerciali per cui l'azienda potrebbe correre un rischio calcolato violando le proprie politiche.
Datti il permesso di lanciare opinioni contraddittorie, purché tu chiarisca quale cappello stai indossando.
Rapporti sulle relazioni
In nessun caso nel nostro campione un consulente aziendale stimato NON ha segnalato direttamente al CEO. Come ha detto un CEO sull'idea di un CHRO che riferisce a un CFO:
Le risorse umane non dovrebbero mai riferire al CFO. La finanza è guardare all'indietro e aggiungere i numeri, quindi misurare il passato. Le risorse umane riguardano la gestione del presente e il futuro.
implicazioni:
Quando c'è un conflitto tra le parole del CEO e l'organigramma, credi al grafico. Se per te è importante essere un apprezzato consulente aziendale per l'amministratore delegato, sii preparato a rinunciare alle opportunità in cui non ti riferisci direttamente al CEO.
Sommario e conclusioni
Il viaggio dal capo della funzione al ruolo di consulente aziendale stimato del CEO può essere emozionante e gratificante. Nella nostra esperienza, la maggior parte dei CHRO pensa che sia sufficiente per essere a capo della funzione HR. Questa è la fonte di credibilità e valore per l'organizzazione.
Questa ricerca è stata una conversazione con quei CHRO che hanno fatto un Viaggio che la maggior parte dei CHRO non prevede.
Nel fare quel Viaggio, ci sono alcuni punti di riferimento chiari per guidarti.
Se il CEO non è aperto a nuove idee, evita di lavorare per questa persona; impara a sfocare i confini funzionali; aiutare i neo-assunti o i neopromossi amministratori delegati a gestire i propri consigli di amministrazione; enfatizza il tuo background non tradizionale, sii forte dove il tuo ufficio è in relazione con l'ufficio del CEO; usa il framework "indossando il mio cappello" come un modo per esprimere te stesso come professionista del business e come professionista delle risorse umane allo stesso tempo.
I risultati di questo sondaggio sono coerenti con il nostro lavoro di coaching con i CHRO nei loro viaggi.
È importante sottolineare i limiti di questa ricerca preliminare.
Il numero è piccolo, quindi c'è sempre il pericolo di una generalizzazione eccessiva. L'attenzione è rivolta agli alti funzionari delle risorse umane, pertanto le conclusioni potrebbero non essere applicabili ai capi di altre funzioni.
Non abbiamo avuto alcun senso delle differenze nelle industrie, ma la nostra dimensione del campione era troppo piccola.
La maggior parte dei CHRO con cui lavoriamo si accontenta di essere a capo di una funzione. I nostri risultati si applicano ai coraggiosi più coraggiosi che desiderano fare un emozionante viaggio.
Abbiamo fornito loro una tabella di marcia.
Grazie
Desideriamo ringraziare le seguenti persone per la loro assistenza con questa ricerca:
John Bruce
Arthur Buckland
John Bruce
Paige Cochran
Fabio Esposito
Liz Gottung
Jennifer Pristera
Sherri Nadeau
Randy Patterson
Ralph Sheridan
Meg Newman
Meg Snyder
Paul Stoner
Danielle Stirbisky
Hanno lavorato o lavorato presso le seguenti società:
Scienza e ingegneria americana
BlueLinx, Inc.
Garden City Group, Inc.
HD Supply, Inc.
Kimberly-Clark, Inc.
Resiliente, un'azienda IBM
Solid Scape, Inc.
YP.com
Riferimenti
Barrick, MR, & Mount, MK (1991). Le cinque grandi dimensioni della personalità e le prestazioni lavorative: una meta-analisi. Psicologia del personale, 44 (1), 1-26.
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