Alcuni studi recenti rivelano un aspetto drammaticamente mutevole dei leader aziendali già in corso e di come sarà la leadership del futuro. Vedo queste e altre osservazioni correlate che coincidono con un cambiamento più ampio nella nostra società, e forse in tutto il mondo. È verso l'accresciuta interconnessione e interdipendenza, il desiderio di diversità, la collaborazione come parte del DNA e un cambiamento importante negli atteggiamenti sulla gerarchia e sul successo.
Uno studio condotto sui dirigenti di Fortune 100, incluso nella Harvard Business Review , ha rilevato che la maggior parte dei senior executive oggi è andata alle università statali, non alle scuole di élite. Uno studio del Washington Post dello studio ha sottolineato che "Nel 1980, solo il 32% dei leader andava a un'università pubblica. Nel 2001 era cresciuto fino al 48% e nel 2011 il numero raggiunse la maggioranza, con il 55% dei leader aziendali che andava alle università statali. "
Inoltre, quasi l'11% è nato all'estero. E mentre le donne hanno ancora a che fare con il soffitto di vetro, oggi hanno un ascesa più rapida ai vertici. Ciononostante, è significativo notare che quasi l'87% dei posti del consiglio di amministrazione è detenuto da lavoratori bianchi. Secondo una ricerca di DiversityInc e del think tank Catalyst, sei afroamericani sono amministratori delegati di Fortune 500 e il 7,4 percento dispone di posti di consiglio di amministrazione; otto ispanici sono amministratori delegati di Fortune 500 e il 3,3 percento tiene posti di consiglio di amministrazione.
Anche così, è chiaro che è in atto un cambiamento lungo molti fronti. Ad esempio, in un'intervista al Washington Post , il professore di Wharton, Peter Cappelli, ha sottolineato che un'altra delle principali scoperte dello studio è stata "… un netto declino nel modello di impiego a vita tra i ragazzi senior. La percentuale dei migliori leader che hanno trascorso le loro carriere in un'unica azienda è passata dal 50% nel 1980 al 45% nel 2001 a meno di un terzo nel 2011. "
Non solo il background dell'istruzione e gli schemi occupazionali dei principali leader aziendali diventano sempre più uguali nel tempo, anche l'orientamento e le competenze di cui avranno bisogno in futuro stanno cambiando. E questo sta diventando sempre più visibile. Ad esempio, uno studio affascinante del gruppo Hay e dei futuristi tedeschi di Z-Punkt identifica sei tendenze che la loro ricerca indica determineranno le esigenze di leadership negli anni a venire. Penso che le loro scoperte siano allineate con cambiamenti simili nella cultura più ampia: un'evoluzione in tutti i settori della società e nelle vite individuali di oggi, ancora una volta, verso una maggiore collaborazione, connessione, sintonizzazione emotiva con gli altri e una diversa interdipendenza.
Considera i risultati di questo rapporto, Leadership 2030. Parla dell'ascesa del leader "altocentrico". In un'intervista a Washington Post di Jena McGregor, Georg Vielmetter del gruppo Hay ha spiegato che "Altrocentric" significa "… concentrandosi sugli altri. Un tale leader non si pone al centro. Sa che ha bisogno di ascoltare le altre persone. Sa che ha bisogno di essere intellettualmente curioso ed emotivamente aperto. Sa che ha bisogno di empatia per fare il lavoro, non solo per essere una brava persona "E, che" … i leader in futuro devono avere una piena comprensione, e anche una comprensione emotiva, della diversità ".
Anche significativo, Vielmetter ha sottolineato, "… il potere posizionale e il potere gerarchico diventeranno più piccoli. Il potere passerà alle parti interessate, riducendo l'autorità delle persone che dovrebbero guidare l'organizzazione ".
Ha sottolineato che "il tempo del maschio alfa – del leader dominante, tipicamente maschile che sa tutto, che dà la direzione a tutti e stabilisce il ritmo, che seguono tutti perché questa persona è così intelligente, intelligente e intelligente – questa volta è finita . Abbiamo bisogno di un nuovo tipo di leader che si concentri molto più sulle relazioni e capisca che la leadership non riguarda se stesso ".
Per quanto riguarda la generazione più giovane, Vielmetter aggiunge che "Con la generazione di Baby Boomer, hai capito che sali sulla scala e alla fine sei il capo. La nuova generazione ha sempre meno interesse a farlo … per loro non è così importante diventare il capo. Ciò causa un grosso problema per le organizzazioni. Offrono alle persone grandi lavori e non li vogliono. Stimano di più la loro vita privata. "
Allo stesso modo, scrivendo sul New York Times , Tom Agan, co-fondatore e managing partner di Rivia, sottolinea che le giovani generazioni di lavoratori possono avere un impatto positivo significativo sulla cultura e la leadership del posto di lavoro. Il fatto di abbracciarlo può potenziare l'innovazione e la creatività, specialmente se unita all'esperienza dei lavoratori più anziani.
Agan scrive: "I social media permeano la vita personale, accademica, politica e professionale dei millennial, contribuendo a promuovere il tipo di ambiente in cui l'innovazione prospera. Quindi, se confrontati con le generazioni precedenti, i millennial imparano rapidamente e questo è il motore più importante dell'innovazione ".
E, "Se le culture aziendali non si allineano con la trasparenza, il libero flusso di informazioni e l'inclusività che i millennial hanno un grande valore – e che sono anche essenziali per l'apprendimento e l'innovazione di successo – la competitività di molte aziende consolidate ne risentirà. I millennial stanno diventando più consapevoli del loro valore crescente. Accoppiando la loro capacità di imparare rapidamente con la loro insistenza nell'avere una parola, impacchettano un potente pugno. "
Coloro che costruiscono e sostengono società di grande successo sono molto in sintonia e guidano il tipo di cambiamenti descritti dagli studi e dalle osservazioni di cui sopra. Un buon esempio è il CEO di Virgin Group, Richard Branson, che ha enfatizzato il valore aziendale della ricerca di un'ampia e diversificata gamma di persone. Branson scrive in Entrepreneur : "In oltre 40 anni di creazione delle nostre attività nel Virgin Group, i miei colleghi e io abbiamo visto più e più volte che impiegare persone provenienti da contesti diversi e con competenze, punti di vista e personalità diverse ti aiuterà a individuare opportunità, anticipare i problemi e trovare soluzioni originali prima che i concorrenti facciano. "
Tutte queste scoperte e osservazioni hanno implicazioni significative per le culture aziendali e le vite, le ambizioni e gli obiettivi delle persone, oggi e domani. Quale sarà l'impatto su prospettive, visione e prospettive gestionali dalla sempre più ampia diversità di persone, in concomitanza con un crescente cambiamento degli orientamenti dei lavoratori verso il lavoro, a ciò che cercano dalla direzione e a ciò che definiscono come " successo? "Tutti questi aspetti sono parte di un più ampio spostamento di mentalità, valori, visione della vita e comportamento. Formerà il modo in cui le persone gestiscono le loro relazioni personali, ciò che cercano dalle loro carriere e dalle politiche pubbliche.
Ci sono molte parti mobili, e sono tutte in movimento, mentre parliamo.
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