Perché gli Exec più alti hanno spesso una minore consapevolezza di sé

I loro rapporti diretti tendono a dire loro quello che vogliono sentire.

La consapevolezza di sé (o la mancanza di esso) nella gestione è un argomento che mi ha a lungo interessato. A tal fine, dopo aver ascoltato una conversazione NPR recente e affascinante con Tasha Eurich sull’argomento, l’ho intervistata personalmente. Eurich detiene un Ph. D., ha scritto il libro Insight e ha tenuto un TED Talk sull’autoconsapevolezza.

Ero curioso di ascoltare i suoi pensieri e le sue scoperte, e il modo in cui erano paragonati ai miei sentimenti intuitivi sull’argomento maturati in decenni di esperienza pratica nella gestione.

Fonte: StockSnapio

• Perché ci sono così pochi studenti di colore nell’educazione dotata?
• 10 grandi proverbi e 10 terribili
• Quello che nessuno vuole dire su Avicii’s Passing
• Gli uomini gay dovrebbero iniziare la terapia?
• Cancer-Free for Life

I miei sentimenti possono essere riassunti semplicemente: la consapevolezza di sé era spesso un fattore di differenza nel modo in cui gli individui gestivano in modo efficace gli altri. La mancanza di consapevolezza di sé sul modo in cui veniva percepito il proprio comportamento gestionale a volte ha causato danni sostanziali al morale e alla produttività dei dipendenti.

Quando abbiamo parlato al telefono, ho iniziato chiedendo alla signora Eurich: “Quindi quanta parte di un problema è la consapevolezza di sé nella gestione?”

Lei rise e rispose: “Quanto tempo hai?”

• Le lezioni di soldi e di vita da un bambino
• Storie di amore, perdita e speranza di un veterinario
• 5 modi fondamentali per guadagnare credibilità di leadership
• Come Abramo è morto
• Come evitare i disastri aziendali con la scienza comportamentale

Potere e consapevolezza di sé

Abbiamo parlato per un po ‘e Eurich ha spiegato che sì, la ricerca mostra che un numero relativamente piccolo di persone (circa il 10% al 15%) ha quello che è generalmente considerato un alto livello di autocoscienza … e sì, questa assenza sicuramente causa problemi per la gestione. Ma quello che ho trovato più intrigante è stata la sua conclusione che quanto più alto siamo in un’organizzazione, minore è la consapevolezza di sé che spesso abbiamo.

“Più potenza otteniamo, meno consapevole di noi tendiamo ad essere”, è stato il modo in cui lo ha messo.

Mentre all’inizio questo sembra un po ‘scandaloso (i nostri leader non dovrebbero essere i più autocoscienti?), In realtà ci sono ragioni di buon senso per questo fenomeno. Mi ha anche indirizzato a un articolo che ha scritto per la Harvard Business Review all’inizio di quest’anno che affronta l’argomento.

Un punto critico qui è che quello più alto risiede in un’organizzazione, più il comportamento di “sì-uomo” e “sì-donna” inizia a mostrarsi. “Più potenza riesci a raggiungere”, mi spiegò Eurich, “più è difficile per le persone dirti la verità”.

Lei elabora questo nel suo pezzo di HBR. “Uno studio condotto su oltre 3.600 leader in una varietà di ruoli e settori ha rilevato che, rispetto ai leader di livello inferiore, i leader di livello superiore hanno significativamente sovrastimato le proprie capacità (rispetto alle percezioni degli altri). In effetti, questo modello esisteva per 19 delle 20 competenze che i ricercatori hanno misurato, tra cui l’auto-consapevolezza emotiva, l’autovalutazione accurata, l’empatia, l’affidabilità e le prestazioni di leadership. ”

I ricercatori citano due ragioni principali per i risultati. “In primo luogo, in virtù del loro livello, i leader senior hanno semplicemente meno persone sopra di loro che possono fornire un feedback sincero”, scrive Eurich. “In secondo luogo, più potenza esercita un leader, meno persone saranno a loro a dare loro un feedback costruttivo, per paura che danneggino le loro carriere”.

Sì, ho visto questo secondo punto in azione in molte occasioni. Mi ha ricordato il mio primo incontro con il nostro CEO di Fortune 500 all’inizio della mia carriera manageriale. Un collega che andava all’incontro con me (forse percependo alcune preoccupanti tendenze individualistiche) aveva un solo consiglio. “Quando ti dice di saltare,” mi consigliò il mio collega, “chiedi, ‘Quanto in alto?'”

Naturalmente, queste osservazioni non sono intese come una dichiarazione generale: i leader arrivano in tutte le forme e dimensioni. Nel corso della mia carriera ho conosciuto brillanti leader senior che erano tra le persone più perspicaci con cui abbia mai avuto il privilegio di lavorare. Conoscevo anche i leader senior che avevano più intuito di sé quanto un Golden Retriever funzionante.

Il potere del feedback significativo

Cosa possono fare gli alti dirigenti per contrastare questi ostacoli emotivi prevalenti? Alcuni suggerimenti pratici:

Cerca attivamente un feedback significativo. È importante e prezioso.

Insistere sul candore dai tuoi rapporti diretti. Ottieni un feedback formale a 360 gradi, quando possibile, e fai in modo che ti interessi sinceramente per le risposte oneste. (Questo significa nessuna conseguenza negativa per i narratori di verità.)

Cerca input dal tuo forum o da colleghi esterni alla tua azienda o colleghi di altre organizzazioni. Finché il feedback è perspicace e ponderato, non importa molto da dove proviene.

Vale la pena “prendere il meglio con il liscio” e ascoltare cose che potresti non volere.

Una percezione accurata di te è uno strumento di carriera inestimabile.

Una versione di questo articolo è apparsa per la prima volta su Forbes.com.