Chi fa le chiamate difficili in un'organizzazione collaborativa?

Nota: questo post doveva essere pubblicato il 4 ottobre 2015 e in qualche modo si è impigliato nella cartella delle bozze.

"Dobbiamo coinvolgere tutti in ogni decisione affinché sia ​​collaborativa? … Perché se lo facciamo, sto lasciando il mio lavoro. "Ho sentito diverse versioni di questa domanda tutto il tempo. Nelle ultime settimane che hanno preceduto il lancio del Center for Efficient Collaboration, è ricomparso, questa volta in una storia avvincente di un ex-CEO diventato filantropo. Lo chiamerò Brian.

Siamo stati introdotti da un amico comune che mi ha chiesto di dire a Brian delle scoperte che avevo visto durante il mio lavoro sulla legislazione collaborativa in Minnesota. Sentivo che Brian non era profondamente impegnato. Anzi, presto mi ha fermato per esprimere i suoi dubbi sul potere della collaborazione.

Brian mi ha detto di assumere una società quando era in bilico sull'orlo della bancarotta. Aveva un'idea su come cambiare le cose, e lo gestiva da altri. A nessuno è piaciuto. Andò avanti con esso, e alcuni mesi dopo, tutti videro i benefici. Questo è accaduto diverse volte durante il suo mandato come CEO, mi disse, con quello che vedevo come un misto di orgoglio e un senso di mistero e umiltà. L'azienda è diventata una delle principali storie di successo. Se avesse ascoltato gli altri, concluse Brian, la compagnia si sarebbe piegata.

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Fonte: "Buck Stops Here, Baby!" Di Jinx !, ritagliata, Flickr, CC BY-SA 2.0

Il punto di Brian: alla fine, qualcuno deve prendere le decisioni difficili, e questo può essere solo una persona. Non importa quanta collaborazione ci possa essere, quanto ascoltare gli altri, interagire con loro, fare domande o discutere opzioni, alla fine si ferma alla scrivania di un leader. E le decisioni impopolari di quel leader potrebbero avere risultati migliori di quanto chiunque altro si aspettasse.

I leader devono fare da soli?

Adoro i puzzle della vita vera, specialmente quando sembrano mettere in discussione qualcosa di essenziale per il mio sistema di credenze. Quindi ho ringraziato Brian per avermi dato una sfida che non ho potuto immediatamente affrontare, e ho continuato a trasformare la sua storia nella mia mente. Brian mi ha ricordato un altro leader che stavo allenando alcuni anni fa, il direttore esecutivo di un'istituzione culturale, che chiamerò Alice. Alice sapeva che la gente era arrabbiata con il suo modo di gestire anche se tutti la ammiravano allo stesso tempo. In una delle nostre conversazioni lei ha detto, con piena convinzione: "Io sono la persona il cui compito è non essere apprezzato".

In entrambi i casi, non ho avuto una risposta immediata; solo un senso vago e persistente, il mio solito indizio che sono sul punto di scoprire qualcosa: il pensiero che non deve essere in quel modo. I CEO non devono prendere decisioni da soli contro gli altri; non devono essere graditi; non devono avere l'immenso stress di tutti coloro che li guardano per le decisioni.

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Ancora non sapevo cosa potevano fare, solo che doveva esserci qualcosa di più collaborativo. Dopotutto, mentre insegno nei miei corsi, le decisioni prese nel contesto di un disaccordo sono la cartina di tornasole della collaborazione.

Il potere di essere ascoltato

Quando questa fastidiosa domanda si è scatenata in una conversazione con il mio amico, coach e collega Ed Niehaus, ci siamo fidati di esso, partner entusiasti del crimine quando si tratta di sovvertire le aspettative su come le organizzazioni devono lavorare. E 'stato particolarmente divertente perché, nella sua vita precedente, Ed è stato un amministratore delegato diverse volte, e poteva completamente relazionarsi con Brian. Dopo molte battute e diverse storie, la lampadina si è spenta, e ora ho un'idea di cosa avrebbe potuto fare Brian, di cosa avrebbe potuto fare Alice e di cosa qualsiasi amministratore delegato o altro leader possa fare in questi momenti difficili.

Prima di tutto, prima che qualcuno si muova verso una decisione effettiva, e a meno che non vi sia una vera urgenza, avrei voluto che Brian prendesse pienamente in considerazione le preoccupazioni delle persone che erano contrarie alla sua direzione. Cosa importava loro che il suo piano potesse non aver preso realmente in considerazione? Come poteva dare loro un'autentica sensazione di essere capiti e che i loro bisogni fossero importanti indipendentemente da ciò che accadeva alla fine?

Fonte: da woodleywonderworks, Flickr, CC BY 2.0

Poi, importante come qualsiasi altra cosa, vorrei che Brian spiegasse loro cosa era importante per lui, perché voleva muoversi nella direzione che vedeva, e in che modo lo vedeva parlare ai loro bisogni, anche se non lo facevano come quello che stava facendo. E vorrei che lui persistesse fino a quando non avesse avuto l'esperienza di essere ascoltato e capito, e la sensazione che gli importassero anche i suoi bisogni e la sua visione. Non ci vuole quasi tutto il tempo che le persone temono – e abbastanza spesso, nella mia esperienza, sarebbe bastato da solo per far emergere una soluzione co-creativa.

Invitare tutti a possedere il problema

E se no, e se persistessero nel disaccordo con lui, e lui persiste nel vedere il suo percorso come l'unico modo per salvare la compagnia dalla rovina? Qual è l'alternativa a prendere una decisione unilaterale contro le persone che non sono d'accordo?

Apprezzo completamente la volontà di Brian, di Alice e di molti altri leader di fare il passo impopolare – è una forza che sto ancora cercando di integrare me stesso. Conosco il costo di ignorare il mio giudizio migliore solo perché la maggioranza degli altri ha un'opinione diversa.

Quello che la conversazione con Ed mi ha aiutato a vedere è che c'è un modo oltre l'uno o l'altro di cedere alla maggioranza o affermare autorità e potere nonostante l'opposizione.

E se Brian fosse andato dagli operai e li avesse sfidati a proporre un piano migliore del suo? Se pensavano che esistesse un modo per salvare la società senza prendere le misure che aveva proposto, lascia che elaborassero le specifiche e presentassero un piano elaborato. Mentre stavo raccontando a Ed di questo approccio, si accese, desiderando di averlo pensato quindici anni prima. Nella sua memoria, le persone erano scontenti delle sue decisioni proposte e, allo stesso tempo, si aspettavano che lo facesse meglio per loro, in qualche modo. Questo comportamento lascia il potere unicamente con la persona in autorità.

Fare in modo che le persone escano con un'alternativa o accettare il rischio della proposta dell'amministratore delegato è una storia completamente diversa. Mantiene tutti nella foto, perché riconoscono la profondità del dilemma e quanto sia difficile raggiungere una soluzione. In quel piccolo modo, sono co-proprietari del problema. E questa è l'essenza stessa della collaborazione, indipendentemente da quanta parte del processo decisionale in cui partecipi.