In un dato giorno nella maggior parte delle organizzazioni del Nord America, troverai un manager che informa un dipendente che è il momento di rivedere regolarmente le prestazioni. E di solito, la notizia non viene né consegnata né ricevuta con gioia. Secondo solo a licenziare un dipendente, i manager valutano le valutazioni delle prestazioni come l'attività che non piacciono di più. La realtà è che la tradizionale valutazione delle prestazioni praticata nella maggior parte delle organizzazioni oggi è fondamentalmente imperfetta e incongruente con i nostri ambienti di lavoro basati sulla valutazione, basati sulla visione e collaborativi.
La pratica di dare valutazioni annuali dei dipendenti o valutazioni delle prestazioni è ampiamente accettata come strumento essenziale e prezioso in tutto il mondo del business. Amazon offre oltre 200 titoli incentrati su questo argomento, con oltre 50 pubblicazioni pubblicate dal 1994. La maggior parte delle recensioni delle prestazioni dei dipendenti sono processi annuali, in cui il gestore valuta annualmente il lavoro dei subordinati. In alcuni casi, i dipendenti partecipano anche all'autovalutazione. In molte organizzazioni, gli aumenti salariali annuali sono legati alle valutazioni delle prestazioni, e spesso anche, secondo uno studio, i manager spesso ritardano il loro completamento perché non sono motivati a farlo.
Jim Heskett, scrivendo nella Harvard Business Review, afferma che le valutazioni delle prestazioni dei dipendenti si classificano con canali radicati nell'elenco delle cose meno favorevoli da fare sia per i dipendenti che per i manager. Heskett sostiene che il dibattito sull'utilità delle revisioni delle prestazioni si basa su un sistema di "classifica forzata", reso popolare da GE, che non solo si propone di identificare i migliori performer, ma anche i meno performanti che possono essere successivamente "avvisati" di lasciare l'organizzazione .
I sostenitori di un sistema di classificazione forzata, dice Heskett, citano la sua efficacia perché evita le cause legali quando vengono licenziati impiegati con scarso rendimento. Gli avversari del sistema dicono che il sistema danneggia il lavoro di squadra e l'innovazione. Quel piccolo studio sui sistemi di classificazione forzata mostra che producono solo miglioramenti a breve termine. Evita anche l'ovvia domanda: lo scopo del sistema di revisione delle prestazioni dei dipendenti è solo quello di eliminare i performer poveri?
Robert Sutton, professore della Stanford University, afferma che le valutazioni delle prestazioni fanno più male che bene. Uno studio del 1998 di Development Dimensions Incorporated, ha rilevato che gli stessi datori di lavoro hanno espresso una schiacciante insoddisfazione per le revisioni delle prestazioni. La società di consulenza People IQ, in un sondaggio nazionale del 2005, ha rilevato che l'87% dei dipendenti e dei dirigenti riteneva che le revisioni delle prestazioni non fossero né utili né efficaci. . In un articolo pubblicato su The Psychological Bulletin , gli psicologi A. Kluger e A. Denisi riportano il completamento di una meta-analisi di 607 studi sulle valutazioni delle prestazioni e concludono che almeno il 30% delle revisioni delle prestazioni è finito in una diminuzione della performance dei dipendenti.
Tom Coens e Mary Jenkins, nel loro libro, Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire e What To Do Al contrario, gli studi di dettaglio che mostrano chiaramente le valutazioni delle prestazioni non funzionano e delineano cosa potrebbe sostituirli. Garold Markle, nel suo libro Catalytic Coaching: The End of The Performance Review, sostiene che le recensioni delle prestazioni hanno raggiunto la fine della loro utilità e dovrebbero essere sostituite da un sistema di coaching manager-dipendente.
Aubrey Daniels, un consulente di gestione di fama mondiale, sostiene nel suo libro Oops! 13 Pratiche di gestione che sprecano tempo e denaro, che le valutazioni delle prestazioni non funzionano e sono in realtà controproducenti. Daniels cita uno studio della Society for Human Resource Management (SHRM), che ha rilevato che il 90% delle valutazioni delle prestazioni sono entrambe dolorose e non funzionano; e inoltre, producono una percentuale estremamente bassa di top performer.
Charles Jacobs, autore di Management Rewired: Why Feedback non funziona e altre lezioni di supervisione di Brain Science, afferma che il cervello è cablato per resistere a ciò che viene comunemente definito come feedback costruttivo, ma di solito è una critica negativa. La scienza del cervello ha dimostrato che quando le persone incontrano informazioni in conflitto con l'immagine di se stessi, la loro tendenza è quella di cambiare le informazioni piuttosto che cambiarsi. Pertanto, quando i manager forniscono feedback di valutazione delle prestazioni critiche ai dipendenti, i meccanismi di difesa del loro cervello sono attivati e la motivazione a cambiare è improbabile.
Samuel Culbert, professore alla UCLA Anderson School of Management e autore di Get Rid of Performance Review: come le aziende possono smettere di intimidire, iniziare a gestire e concentrarsi su ciò che realmente conta, sostiene che le recensioni delle prestazioni dei dipendenti sono "distruttive e fraudolente". Sostiene che "è ora di mettere fine alla rassegna delle prestazioni dalla sua infelicità", aggiungendo, "questa finzione aziendale è una delle attività più insidiose, più dannose e anche più onnipresenti delle attività aziendali". Culbert sostiene che le recensioni sulle prestazioni "infondono" sentimenti di essere dominati. Mandano ai dipendenti il messaggio che l'opinione del capo della loro performance è l'ingrediente chiave della retribuzione, dell'incarico e dell'avanzamento della carriera. "Egli sostiene che l'uso delle revisioni delle prestazioni riguarda" il potere e la subordinazione, rendendo il condono tutt'altro che impossibile "e causando la difensività e lo stress dei dipendenti. Culbert prosegue affermando che la pratica riguarda più la pigrizia intellettuale e la costruzione dell'ego per i manager, ed evita di dover affrontare il duro lavoro di cambiare i processi organizzativi. Cosa dovrebbe sostituire la recensione delle prestazioni? Culbert sostiene che qualcosa ha chiamato una "performance preview", un processo che tiene il manager e i membri del team del manager ugualmente responsabili dei risultati.
Chiaramente, la revisione annuale delle prestazioni è stata progettata per un ambiente di lavoro in cui il controllo delle prestazioni dei singoli dipendenti era una funzione chiave. Nella squadra odierna e nell'ambiente collaborativo, questa prospettiva non ha più senso. Alcune domande chiave che devono essere risolte sono: Perché stiamo perpetuando un sistema che la ricerca (compresa la recente ricerca sul cervello) mostra non è solo inefficace, ma controproducente; e quali sono i processi migliori per sostituire la revisione delle prestazioni? E i manager devono guardarsi allo specchio e rispondere onestamente se usano la performance review come un modo per dominare e controllare i dipendenti, piuttosto che dimostrare uno stile di leadership trasformazionale.
