Il carattere è il culmine della personalità e delle esperienze. Sebbene il carattere sia generalmente stabile, gli psicologi comprendono che tutti noi siamo suscettibili di essere "colpiti" dai nostri ambienti.
Ascoltare qualsiasi CEO di tutto rispetto e lei o lui darà grande importanza all'ambiente di lavoro dell'azienda.
Una miriade di ricerche dimostra che le persone con cui lavori e la cultura in cui lavori agiscono sul tuo comportamento, nel bene e nel male. A Help Scout, prendiamo questo sul serio, quindi ho fatto qualche indagine.
Nel suo libro Etica comportamentale nelle organizzazioni , il dott. Muel Kaptein fornisce un'accurata sintesi della letteratura scientifica che valuta in che modo l'ambiente circostante può influire sul processo decisionale, argomento che ha esplorato per la prima volta in un articolo pubblicato dalla Rotterdam School of Management.
Le sue scoperte mostrano che la leadership dell'azienda, i valori condivisi dai dipendenti e l'interazione tra i team, se gestiti in modo insufficiente, possono tutti indurre persone altrimenti buone a prendere decisioni sbagliate.
Ecco cinque delle ragioni più comuni e più rilevanti che il buon giudizio tra le squadre può vacillare.
Il generale di brigata Stanley McChrystal ama dire che la leadership inizia con uno scopo comune: quando i muratori, i falegnami e i vetrai di talento possono vedere la visione oltre il loro mestiere individuale e sapere che fanno parte della squadra "costruire la cattedrale".
Il distacco dagli obiettivi in generale conduce a un interesse distaccato. I dipendenti si sentono abbandonati o non si stanno muovendo nella stessa direzione dell'organizzazione. È qui che l'egoismo distruttivo inizia a interferire.
Per essere chiari, ogni dipendente è responsabile del proprio successo e avanzamento in azienda, quindi questo non è un argomento che scoraggia le persone dal perseguire il meglio nella propria carriera. L'interesse personale distruttivo si verifica quando l'individuo inizia a sopprimere il contributo degli altri.
Ad esempio, molti di coloro che credono in una cultura della performance sostengono l'individuo a "condividere lodi, ma non incolpare". In un mondo ideale, il successo dovrebbe riconoscere i ruoli che gli altri dovevano svolgere, ma un passo falso dovrebbe essere di proprietà dell'individuo.
Un dipendente interessato può incolpare gli altri quando sorgono problemi per salvare la faccia, e potrebbe anche non riconoscere i contributi degli altri a una grande vittoria. L'equilibrio si trova nell'interesse per la tua carriera personale e nel successo della tua squadra, o come direbbe CS Lewis:
"L'umiltà non pensa meno a te stesso, ma pensa a te stesso meno."
È un principio stabilito in psicologia che il lavoro ideale / l'equilibrio della vita tende a essere raggiunto quando l'individuo si sente occupato, ma non affrettato.
La vita di avvio, o qualsiasi lavoro in un'azienda ad alte prestazioni, richiederà un ritmo veloce, ma il Dr. Kaptein sostiene che quando la leadership perde di vista il tempo a disposizione di un dipendente, possono fare pressione sul dipendente per prendere scorciatoie.
Kaptein cita uno studio che per primo ha insegnato agli studenti di teologia la storia del Buon Samaritano, poi cammina da un edificio all'altro. Lungo la strada, avrebbero incontrato un uomo in difficoltà (in realtà, questa persona è stata piantata dai ricercatori).
Hanno scoperto che quando gli studenti hanno avuto ampio tempo, circa il 63% di loro ha scelto di aiutare l'uomo, ma quando gli è stato detto di "muoversi il più velocemente possibile", il 90% dei partecipanti ha ignorato completamente l'uomo.
La leadership dovrebbe sforzarsi di creare un ambiente attivo composto da "persone in progresso", ma è necessario essere consapevoli che alcuni dipendenti possono tentare di assumersi responsabilità aggiuntive anche quando non sono in grado di gestirli.
Questa pressione potrebbe indurre i dipendenti a prendere decisioni discutibili per mantenere le apparenze. C'è un sincero bisogno che la leadership riconosca che più ore alla tua scrivania non aumentano necessariamente l'output del tuo lavoro, e certamente non aumenteranno la qualità.
Concentrati sullo sviluppo di un ottimo lavoro, non sul lavoro svolto. Fai sapere ai dipendenti che va bene dire di no. Gli incendi bruciano solo quando hanno spazio per respirare, dopotutto.
Lascia che condividi una storia con te. Lavoro in una palestra gestita dall'ordine di polizia fraterno. Dico questo per notare che non ci sono impiegati in questa palestra.
Quando ho iniziato ad andare, ho notato che i pesi erano sempre sui loro rack appropriati. L'organizzazione è stata piuttosto impressionante. Nel corso del tempo, tuttavia, alcune persone chiave (i "regolari") hanno iniziato a lasciare la palestra in favore di Planet Fitness perché la palestra aveva davvero bisogno di nuove attrezzature. Le cattive abitudini iniziarono a insediarsi, e mi sentii persino colpito – come qualcuno che si vanta di essere organizzato e un giocatore di squadra, lascerei i pesi sul pavimento. Deludente, per essere sicuro.
Poi è successa una cosa divertente: la palestra ha aggiunto nuove attrezzature aggiornate e i clienti abituali hanno iniziato a tornare. È stato affascinante vedere la trasformazione che si è verificata in seguito, una volta che la "leadership" è tornata, il loro comportamento ha colpito tutti gli altri. Non troveresti mai un solo peso libero fuori posto.
Al di là della mia storia personale c'è un principio comune nella leadership: il comportamento dei leader scende a cascata verso il resto del gruppo. Un fenomeno psicologico noto come prova sociale negativa sosterrebbe che la "cosa giusta" da fare diventa discutibile quando le persone vedono le persone giuste che fanno le cose sbagliate .
Questo tipo di influenza può anche insinuarsi nel comportamento dei tuoi dipendenti attraverso sottili gomitate nel linguaggio. Affermazioni come "Facciamo le cose dal libro qui intorno" hanno dimostrato di scoraggiare attivamente il pensiero creativo.
Fai attenzione a quale tipo di comportamento la leadership, le regole non scritte e i membri chiave del team proiettano; la gente è molto acuta nel riprendere queste sottigliezze e può influenzare il loro giudizio.
La competizione interdipartimentale può essere o meno una buona cosa, ma una cosa è certa: quando un'azienda ha un ambiente competitivo che ha "vincitori" e "perdenti" chiari, è più probabile che quegli stessi impiegati si comportino in modo non etico .
La ragione è che vincere e perdere sono direttamente legati all'ego. Il Dr. Kaptein sostiene che una cultura che premia l'egoismo invita la gelosia e il comportamento vendicativo tra i dipendenti che cercano di mantenere lo status e la lode delle lodi.
Viceversa, una cultura di "chi fa il non-ego", o una cultura che si concentra più sull'artigianato che sulla gloria, tende ad essere quella che incoraggia candore, collaborazione e un sincero senso di orgoglio per gli altri membri del team.
La giocosità competitiva di un ambiente "camicie contro le pelli" può iniziare a diventare brutto prima che qualcuno si accorga che sta accadendo. Spetta alla dirigenza decidere dove tracciare la linea. Guarda il panorama in cui operano oggi molti team.
Nelle aziende giovani, la maggior parte della gente interagisce tra i ranghi, e anche in società più grandi, i dipartimenti precedentemente separati ora collaborano strettamente, come l'intersezione di marketing e IT, recentemente priorizzata. Questo è stato accuratamente analizzato in uno studio psicologico chiamato Ottenere il massimo dai team multidisciplinari , in cui la ricercatrice Doris Fay ha scoperto che i team multidisciplinari producevano innovazioni di qualità migliore rispetto ai team più uniformi, ma che questo incremento delle prestazioni era coerente solo se non c'era un problema dei team che si frammentano in sottogruppi più piccoli.
Quando le "micro culture" eccessivamente competitive iniziano a crescere in squadre con responsabilità sovrapposte, le cose possono degenerare fino ai tempi del liceo in cui si formano le cricche e il giudizio viene distribuito attraverso chi siede con chi a pranzo.
Robert McDonald, ex CEO di Proctor & Gamble e nominato per il Segretario degli affari veterani degli Stati Uniti, descrive questa capacità di collegare team multidisciplinari come parte necessaria di una leadership efficace:
La diversità è una necessità in P & G per riflettere i consumatori che serviamo e guidare l'innovazione, uno dei nostri cinque punti di forza. L'innovazione è il risultato di connessioni e collaborazione. James Burke, storico della scienza e autore / produttore di Connections, ha documentato che l'innovazione spesso deriva dal collegamento di due idee apparentemente disconnesse.
Un gruppo eterogeneo è maggiormente in grado di realizzare queste connessioni poiché hanno una maggiore diversità di nodi da connettere. Il ruolo del leader è quello di creare l'ambiente in cui le connessioni e la collaborazione possano verificarsi al meglio.
Quando le persone conoscono ciò che la compagnia tiene caro, trovano più facile coinvolgere, sviluppare e affinare quelle abilità e comportamenti. Com'è facile per "La sindrome di It's-not-my-job" sollevare la sua brutta testa quando nessuno nella cultura sa quale sia il valore dell'azienda.
Quando un team è unificato su concetti come il supporto di tutta la società, è facile per uno sviluppatore intervenire e contribuire alla casella di posta di supporto anche se non è compito suo farlo.
"Ogni azienda ha una cultura. L'unica domanda è se decidi o meno di cosa si tratta. "
I valori che premi sono i valori che ottieni. Lasciando i valori per sviluppare come possono creare una cultura offuscata dalla foschia dell'incertezza. In molti modi, questi valori getteranno le basi per il funzionamento della vostra azienda.
37Signals / Basecamp è una società che ha creato una narrativa che aborrisce la grinta di avvio, vale a dire le interruzioni strategiche di valore e premiare questo valore con la settimana lavorativa di 4 giorni in estate. Pensi che i loro dipendenti stiano lottando con il peso di "crunch del tempo" come le altre società? Questa era la seconda sezione di questo articolo, ma la fonte di tali problemi potrebbe tornare a una cultura aziendale opaca in cui i lavoratori non sanno a cosa interessa l'azienda.
Apprezzi il lavoro finito o il grande lavoro? Apprezzi e premi il candore sul posto di lavoro? Sei "predefinito per la trasparenza" e coltivare una comunicazione onesta? Non essere sopra la creazione di un manifesto di cultura aziendale interna, perché se non sai quali valori la tua azienda, certamente i membri della tua squadra non lo faranno.
Ho già sostenuto che nessun imprenditore o manager ha l'obbligo di essere un terapeuta – le persone possono cambiare, ma la tua responsabilità è nell'insegnare e nello sviluppare i tuoi migliori impiegati, non nel coccolare il tuo peggio.
Sarei dispiaciuto di scoprire se qualcuno ha preso l'analisi in questo saggio per indicare che i dipendenti non sono responsabili delle proprie azioni o che qualcuno può giustificare una cattiva condotta reindirizzando la colpa a qualcun altro. Come fan della psicologia, disprezzo anche "Il mio cervello mi ha fatto fare a me!" Drudge.
Piuttosto, il libro e la ricerca del Dr. Kaptein sono semplicemente qui per ricordarci che le aziende possono e svolgono un ruolo nell'equilibrio natura / cultura di influenzare il comportamento di una persona e la cultura all'interno dell'organizzazione in generale.
La leadership non può essere un osservatore passivo nell'intersezione tra l'ambiente di lavoro di un'azienda e il modo in cui altera il comportamento dei dipendenti; le condizioni che creerai svolgeranno un ruolo fondamentale nel decidere "la persona che diventeranno" e le decisioni che prenderanno.
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Gregory Ciotti scrive dell'incrocio del lavoro creativo e del comportamento umano in Sparring Mind.
