Punti ciechi

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Tre decenni fa, sono stato assunto dalla Union Carbide per lavorare con 17 alti dirigenti di vendita a rischio di perdere un'offerta per un contratto chiave. Il mio compito era capire come avrebbero potuto aumentare il loro gioco e battere gli altri sette concorrenti. Sarebbe il mio primo esperimento in Intelligenza conversazionale. ^®

Per due settimane, ho avuto il ruolo dei dirigenti: svolgere potenziali conversazioni con i "clienti" e ho analizzato ciò che hanno detto. I modelli erano chiari: i dirigenti usavano "dichiarazioni che dicevano" l'85% delle volte, lasciando solo il 15% per le domande. E quasi tutte le domande che hanno posto erano in realtà dichiarazioni sotto mentite spoglie. Stavano parlando e parlando, cercando di portare le loro controparti attorno al loro punto di vista – e per tutto il tempo pensando che stessero ancora conducendo conversazioni buone e produttive.

Avendo osservato migliaia di dirigenti in situazioni simili, nel mondo reale – dalla prospettiva alle revisioni delle prestazioni, dallo sviluppo del business all'innovazione – posso dirti che questo è un problema comune. Le persone spesso pensano che stiano parlando tra di loro, quando stanno davvero parlando tra di loro. Portano monologhi, non dialoghi.

C'è una spiegazione biologica per questo: quando ci esprimiamo, i nostri corpi rilasciano un livello più alto di ormoni della ricompensa, e ci sentiamo benissimo. Più parliamo, meglio ci sentiamo. I nostri corpi iniziano a desiderare così tanto, e diventiamo ciechi alle dinamiche conversazionali. Mentre siamo ricompensati, le persone con cui stiamo parlando potrebbero sentirsi tagliate fuori, invisibili, non importanti, minimizzate o rifiutate, che rilasciano gli stessi neurochimici del dolore fisico.

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Sentirsi respinti manda le persone a una "lotta o fuga", rilasciando cortisolo che inonda il sistema e spegne la corteccia prefrontale, o cervello esecutivo, lasciando che l'amigdala, o cervello limbico, prenda il sopravvento. Per aggravare le sfide della conversazione, il cervello si disconnette circa ogni 12-18 secondi per valutare ed elaborare; quindi, prestiamo spesso tanta attenzione ai nostri pensieri quanto a quelli delle altre persone.

Questi sono impulsi naturali. Ma dobbiamo imparare a padroneggiarli, perché la comunicazione bidirezionale chiara, compassionevole e non giudicante è come le azioni vengono fatte, i progetti vengono eseguiti ei profitti vengono guadagnati.

Riconosci i tuoi punti ciechi. Smetti di pensare che gli altri vedano ciò che vedi, sentano ciò che provi e pensi a ciò che pensi (raramente è così). I tuoi punti ciechi ti impediscono di riconoscere che le emozioni, come la paura e la sfiducia, cambiano il modo in cui tu e gli altri interpretate e parlate della realtà. Pensi di capire e ricordare quello che dicono gli altri, quando ricordi davvero solo ciò che pensi di ciò che dicono.

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Non sottovalutare la tua propensione ad avere punti ciechi di conversazione. Iniziare a prestare attenzione e ridurre al minimo il tempo di "possedere" lo spazio della conversazione. Condividi questo spazio chiedendo domande di scoperta aperte a cui non conosci le risposte, quindi rimani curioso. Quindi ascolta in modo non giudicante la risposta e poni domande di follow-up.

Attraverso il coaching, il team di vendita di Union Carbide ha iniziato a notare quando stavano formulando ipotesi, interpretando in modo errato e saltando alle conclusioni. Hanno iniziato a fare domande di scoperta e prestando particolare attenzione alle risposte dei loro clienti, che hanno ampliato il loro quadro di riferimento e hanno fornito loro nuove conoscenze su bisogni e opportunità. In tal modo, i dirigenti si sono presentati come partner intellettualmente conversati, non come venditori, e hanno vinto il contratto.

Agganciato per avere ragione

Quando sei in una riunione tesa che cerca di difendere la tua posizione e inizi a sentire di perdere terreno, la tua voce diventa più forte. Parli con un collega e correggi il loro punto di vista. Si spingono indietro, quindi provi a convincere tutti che hai ragione. Sembra un'esperienza extracorporea e, in molti modi, è: in termini di neurochimica, il tuo cervello è stato dirottato.

In situazioni di forte stress, paura o sfiducia, l'ormone e il neurotrasmettitore cortisolo inondano il cervello. Funzioni esecutive che ci aiutano con processi di pensiero avanzati, come strategia, costruzione della fiducia e compassione, chiusi. E l'amigdala, il nostro cervello istintivo, prende il sopravvento. Il corpo fa una scelta chimica sul modo migliore per proteggersi – in questo caso dalla vergogna e dalla perdita di potere associati all'essere sbagliato – e di conseguenza, non siamo in grado di regolare le nostre emozioni o gestire gli spazi tra aspettative e realtà. Quindi impostiamo di default una delle quattro risposte: combatti (continua a discutere sul punto), vola (ripristina e nascondi dietro, consenso di gruppo), congela (disimpegnati dall'argomento spegnendo) o placati (rendi bello con il tuo avversario semplicemente d'accordo con lui).

Queste risposte dannose impediscono la condivisione onesta e produttiva di informazioni e opinioni. Trovo che la risposta alla lotta sia di gran lunga la più dannosa per le relazioni; purtroppo è anche il più comune. Ciò è in parte dovuto a un altro processo neurochimico. Quando litighi e vinci, il tuo cervello si riempie di diversi ormoni: adrenalina e dopamina, che ti fanno sentire bene, dominante, persino invincibile. È una sensazione che vogliamo replicare. Quindi la prossima volta che ci troviamo in una situazione di tensione, litighiamo di nuovo – e quindi diventiamo dipendenti dal fatto di aver ragione.

Molti leader di successo soffrono di questa dipendenza. Sono abili nel combattere per il loro punto di vista (che spesso ha ragione), eppure non sono consapevoli dell'impatto smorzante che il loro comportamento ha su coloro che li circondano. Mentre una persona è in alto nella sua posizione dominante, gli altri vengono catapultati nella sottomissione, sperimentando la lotta, il volo, il congelamento o la risposta pacata, che diminuisce i loro impulsi collaborativi.

Fortunatamente, c'è un altro ormone che può sembrare buono come l'adrenalina: l'ossitocina. È attivato dalla connessione umana e apre le reti nel nostro cervello esecutivo, o nella corteccia prefrontale, aumentando la nostra capacità di fidarci e aprirci alla condivisione. Il tuo obiettivo dovrebbe essere quello di stimolare la produzione di ossitocina in te stesso e negli altri, evitando (in comunicazione) quelle punte di cortisolo e adrenalina.

Tre esercizi da provare oggi per curare la tua dipendenza da avere ragione

1. Imposta le regole di ingaggio. Se ti stai dirigendo verso una riunione che potrebbe diventare difficile, inizia a delineare le regole di ingaggio. Chiedi a tutti di suggerire dei modi per renderlo una conversazione produttiva e inclusiva e scrivi quelle idee per farle vedere a tutti. Ad esempio, potresti accettare di dare alle persone più tempo per spiegare le loro idee e ascoltare senza giudicare. Queste pratiche contrasteranno la tendenza a cadere in schemi di conversazione dannosi. In seguito, considera come tu e il gruppo avete fatto e cercate di fare ancora meglio la prossima volta.

2. Ascolta con compassione. Nelle conversazioni uno-a-uno, fai uno sforzo consapevole per parlare di meno e ascoltare di più. Più impari a conoscere le prospettive delle altre persone, più è probabile che proverai compassione per loro. E quando lo fai per gli altri, vorranno farlo per te, creando un circolo virtuoso.

3. Pianifica chi parla. In situazioni in cui sai che una persona è in grado di dominare una conversazione, crea opportunità per tutti di parlare. Chiedi a tutte le parti di identificare chi nella stanza ha informazioni importanti, prospettive o idee da condividere. Elenca loro e le aree di cui dovrebbero parlare su una lavagna a fogli mobili e usali come agenda, aprendo la parola a diversi oratori, chiedendo domande aperte e prendendo appunti.

Connettersi e legarsi con gli altri è un trionfo. Ho scoperto che anche i migliori combattenti – i proverbiali ragazzi più intelligenti nella stanza – possono rompere la loro dipendenza dall'essere semplicemente aggrappati a questo comportamento che induce ossitocina.

^{Judith E. Glaser è l'amministratore delegato di Benchmark Communications, Inc., e il presidente di The Creating WE® Institute. È un'antropologa organizzativa, autrice del best seller di business Conversational Intelligence, How Great Leaders ha costruito la fiducia e ottiene risultati straordinari (Bibliomotion, 2013) e consulente per le aziende di Fortune 500. www.creatingwe.com; www.conversationalintelligence.com; [email protected].}