Qual è il segreto per costruire una squadra di livello mondiale? Sam Walker, redattore del Wall Street Journal e autore di The Captain Class: The Hidden Force che crea le squadre più grandi del mondo , ha riassunto il successo delle più grandi squadre sportive del mondo in un singolo fattore: un grande capitano. Scopri come individuare e sviluppare potenziali capitani nella tua squadra, perché i veri leader non sono sempre quelli che danno discorsi agli spogliatoi e i vantaggi di un forte team di middle management. Ascolta qui.
Peter: benvenuto al podcast di Bregman Leadership. Sono Peter Bregman, il tuo ospite e CEO di Bregman Partners. Questo podcast è parte della mia missione per aiutarti a ottenere una grande trazione sulle cose che contano di più.
Con noi oggi è Sam Walker e il libro che ha scritto più di recente è The Captain Class: The Hidden Force che crea le squadre più grandi del mondo. Sam è vicedirettore di Wall Street Journal per Enterprise, l'unità che sovrintende alla pagina di approfondimento della carta e ai progetti di reporting investigativo. Ha anche lavorato molto sulle pagine sportive. Ha fondato la copertura sportiva giornaliera premiata del Journal nel 2009.
Questo libro e la nostra conversazione copriranno davvero entrambi in un certo senso. Parleremo di sport e parleremo di affari e leadership, che è ciò che fa questo libro. È stata una lettura davvero divertente e interessante per me. Mi spaventa un po 'perché dice: "Gli allenatori sono molto meno importanti dei capitani" e, essendo io stesso un allenatore, mi preoccupo di questo. Ne parliamo un po ', ma è basato su alcune ricerche davvero interessanti, e sono davvero felice di avere Sam con Bregman Leadership Podcast con noi.
Sam, benvenuto.
Sam: Grazie, Peter. È bello essere qui. Lo apprezzo davvero.
Peter: Creiamo un po 'di credibilità qui. Iniziamo con il processo di ricerca che è entrato nel libro. Se potessi descrivere brevemente come sei arrivato alla selezione delle squadre che hai iniziato a guardare per dire cosa rende davvero queste squadre diverse.
Sam: Giusto, beh, è iniziato abbastanza innocentemente. Ho iniziato nel 2004 dopo aver coperto i Boston Red Sox per la stagione, e quella squadra è stata davvero un mistero per me perché pensavo di sapere molto sulle grandi squadre. Pensavo di aver capito cosa li rendeva grandi e quali caratteristiche condividevano, ma quella squadra era davvero strana. Hanno iniziato la stagione, sembravano indisciplinati e sfocati. Sono caduti dietro gli Yankees nove giochi e mezzo a luglio, ma poi qualcosa ha fatto clic, e hanno completamente trasformato e sono diventati questo juggernaut, e hanno continuato a vincere le serie mondiali, e la gente parla di loro come uno dei le grandi squadre di baseball del 20 ° secolo.
Mi sono reso conto che ciò che non capivo delle grandi squadre era il modo in cui le cose andavano così. Qual è stata la scintilla? Cosa ha fornito quel momento in cui hanno fatto la transizione? Ho iniziato, pensavo, ho intenzione di farlo fuori. Vado a fare una rubrica per il Wall Street Journal. Saranno le 10 migliori squadre di tutti i tempi e cosa hanno in comune. Quanto è facile? Due settimane, in cima, ma poi è diventata la più grande tana del coniglio che abbia mai visto.
Eccoci qui, 11 anni dopo, e ora non è un articolo, è un libro, e non è solo un libro sulle grandi squadre, ma è diventato un libro sulla leadership, che è qualcosa che non avrei mai immaginato sarebbe stato. Quello che ho fatto è stato rendermi conto che dovevo fare tutto. Tornai indietro e guardai ogni singola squadra vincente nella storia degli sport di tutto il mondo sin dal 1880, e questa era la madre di tutti i fogli di calcolo, come puoi immaginare. Poi ho dovuto capire come ridurre la lista, e quello era un altro processo che ha consumato solo anni.
Peter: Ti sei ridotto a 16 squadre speciali che hai chiamato squadre strane, e hai ridotto la lista. Quali sono stati alcuni dei criteri chiave che hai usato per abbattere la lista?
Sam: Beh, la prima cosa che dovevo iniziare era che cos'è una squadra? Come si definisce una squadra? Ho capito che c'erano un sacco di squadre in cui gli atleti stessi non interagiscono durante la competizione come una squadra di boxe, quindi ho deciso di escluderli.
Peter: Sono cresciuto come sciatore e eravamo una squadra di sci, ma i nostri risultati non dipendevano mai l'uno dall'altro. Erano sempre risultati individuali, quindi non sarebbero stati caratterizzati da una squadra.
Sam: Giusto, no. Quello che pensavo era che una squadra, nel senso più vero, gli atleti lavorino insieme, ma devono anche avere a che fare con un avversario in tempo reale e adattarsi alle loro mosse. Ho escluso altre squadre perché potresti prendere una squadra di canottaggio, in realtà non interagiscono con l'avversario, quindi ho dovuto eliminarlo, così ho inventato 37 categorie di sport di cui credevo davvero che le squadre fossero squadre.
Partendo da quello, allora ero come, beh, cosa definisce l'eccellenza? Dovevo decidere, ho deciso che dovevano giocare contro la massima competizione del mondo, dovevano mantenere il loro dominio. Quello che volevo studiare, in realtà, è stato un successo duraturo, come squadre che in realtà costruiscono una cultura del vincere. Ho fissato un piano di quattro anni. Dovevano essere dominanti per almeno quattro anni. Questo ha escluso molte di queste dinastie a cui pensiamo.
Inoltre, c'erano un paio di altre cose. Uno, dovevano avere una perfetta opportunità per mostrare la loro eccellenza, dovevano aver giocato le migliori squadre del mondo, ma il campionato più grande o quello che l'ha buttato giù per circa 122 squadre a 16 è stato quello, le loro squadre doveva essere completamente unico per il loro sport.
Quello che hanno fatto in termini di numero di campionati e numero di partite vinte doveva essere qualcosa che nessun'altra squadra ha fatto, e quello era davvero il weeder che mi ha fatto scendere a 16. Dopo anni passati a passare tutti questi parametri e filtrare Finalmente ho ottenuto ciò che ritengo di essere, non le migliori squadre di tutti i tempi, necessariamente, ma queste squadre non hanno difetti, sono dinastie assolute, sono un campione perfetto per studiare per vedere qual è il DNA della grandezza.
Peter: Quello che hai scoperto è che le cose tipiche che vedi spesso o che pensi spesso, le qualità che sono spesso citate come le qualità di squadre superiori come una superstar incredibile, incredibile quantità di talento, profonde risorse finanziarie, una cultura vincente che è guidato da una gestione veramente efficace, un coaching straordinario, che quelle cose non sono le cose che hanno contraddistinto il mostro, grandi squadre dal resto.
Sam: Questa è stata la cosa più sorprendente. Ci sono state così tante rivelazioni che hanno iniziato a venire dopo aver fatto questa ricerca che non avrei mai immaginato. Come hai detto tu, pensavo al talento, pensavo che queste squadre dovessero essere state delle superstar o dell'abbondanza di talenti in generale, e poi ho pensato al coaching. Pensavo davvero che il coaching sarebbe la cosa che li distinguerebbe, ma se non fosse così, allora strategia o risorse finanziarie.
Erano tutte cose con le quali ho iniziato e una alla volta, passando attraverso queste 16 squadre, mi sono reso conto nella maggior parte delle cause, quelle cose non si applicavano nemmeno alla maggior parte delle squadre che guardavo, quindi era chiaramente qualcos'altro e l'unica cosa, l'unica cosa che li univa in diversi paesi, diversi sport era una cosa, ed era che la loro striscia di dominio, da punta a coda, corrispondeva sempre perfettamente alla presenza di un giocatore, e quel giocatore era inevitabilmente il capitano della squadra o il leader della squadra, ed era chiaro come il giorno, non solo per quei 16, ma anche più in basso nella lista con le altre 122 squadre d'élite, avevano tutti la stessa caratteristica. Mi sono reso conto che era la leadership interna. Questa è stata la cosa che ha costruito quella cultura vincente.
Peter: Tu fai questa distinzione, questa distinzione molto chiara tra il capitano e l'allenatore, e abbiamo definito la squadra. Penso che sarebbe bello definire anche, forse è ovvio per le persone, ma la differenza tra l'allenatore e il capitano. Sto pensando anche alle organizzazioni perché la maggior parte degli ascoltatori è leader nelle organizzazioni, che è il CEO, è il capitano? E '… chi è il capitano? Chi è l'allenatore? Come li distingui?
Sam: Direi che in un contesto aziendale, l'amministratore delegato è molto più il direttore generale o il presidente della squadra, e l'allenatore, possono essere un allenatore, credo, in un'organizzazione più piccola, ma di cosa stiamo parlando davvero ecco dire, stai parlando di capo divisione o qualcuno che è davvero un middle manager. Questa è la definizione classica di questi capitani, e la cosa che affascinava di questi capitani è che non erano superstar, erano dei veri protagonisti. Erano persone che facevano il lavoro dietro le quinte per conto della squadra, quindi si trovavano davvero tra la direzione, i giocatori o gli impiegati, ed erano quel buffer, e avevano questa indipendenza e autotomia che permettevano loro di prendere decisioni e apportare modifiche al volo.
Peter: Avevano un titolo ufficiale e un ruolo come capitano nella squadra o no?
Sam: Tutti tranne uno. L'unico era Yogi Berra degli Yankees dal '49 al '53. Ora, gli Yankees non avevano un capitano famoso perché avevano smesso di avere capitani dopo Lou Gehrig, ma era il capo di quella squadra. Stava giocando lo stesso tipo di ruolo in quella squadra, ma sì, no, la designazione era importante, credo.
Peter: Giusto, quindi erano designati come capitano, ma non indossavano una corona. Non erano la persona che è stata salutata come, ecco il superiore. Non erano il talento superiore. Come sono stati selezionati come capitani?
Sam: Vedi, questo è divertente perché molti di loro erano capitani per caso o provenivano da culture come la squadra di rugby della Nuova Zelanda All Blacks, una cultura molto specifica in cui c'è questa idea che ognuno spazza i capannoni, tutti fanno il lavoro sporco, e più sei un leader, più servi la squadra.
Era affascinante perché non erano affatto ciò che immaginavo. Voglio dire, per niente. Se dovessi costruire un capitano in un laboratorio, avrei preso talento, carisma, quell'aura, e nessuna di queste persone aveva questo. Non hanno fatto discorsi. Erano giocatori di ruolo. A loro non piaceva l'attenzione. Hanno evitato l'attenzione individuale e spesso hanno creato conflitti e discendenze. L'hanno portato nella squadra. Ogni volta che qualcosa andava in un modo che non pensavano fosse di aiuto alla squadra, respingevano, quindi potevano essere difficili da gestire, e spingevano le regole verso l'esterno, fino ai bordi. Voglio dire, in competizione, giocherebbero ai limiti assoluti delle regole e qualche volta li infrangerebbero, quindi non erano affatto le persone che immaginavo. Hai menzionato prima la relazione con l'allenatore. Pensavo fosse affascinante.
Peter: Sì, parlami un po 'di più del rapporto con l'allenatore.
Sam: Quando ho trovato questo modello, era così ovvio per me che non ci credevo. Ho pensato, non può essere così semplice. La cosa fondamentale che ostacolava il coach era il coaching, e tutti noi pensiamo agli allenatori come a grandi personalità autorevoli, e abbiamo attribuito così tanta parte del successo alle spalle dell'allenatore e dell'organizzazione.
La prima cosa che feci fu che volò a Los Angeles per incontrare Willie Davis che era il capitano dei Green Bay Packers sotto Vince Lombardi. Vince Lombardi, per me, è probabilmente il più grande allenatore americano. Voglio dire, siamo tutti d'accordo che è un allenatore d'élite, e volevo davvero provare ad avere un'idea di cosa fosse, di quel rapporto e dove iniziò Lombardi e dove finiva la leadership del team.
Quello che ho scoperto, prima di tutto, era che Willie Davis si adattava a questo profilo, questo insolito profilo di capitani perfettamente, ma anche parlando con lui, ho capito che Vince Lombardi era un allenatore incredibilmente talentuoso e un motivatore di uomini, ed era qualcosa che aiuta davvero. Mentre guardavo tutte le altre squadre, ho realizzato qualcosa che ritengo sia davvero importante, non solo nello sport ma in tutte le organizzazioni, cioè il rapporto tra il leader interno della squadra, il capitano e l'allenatore, quindi se tu Stiamo parlando del middle manager e del loro miglior subordinato, quella relazione è cruciale perché quello che ho scoperto è che tutte le grandi squadre, anche i grandi allenatori come Lombardi, Alex Ferguson, Bill Belichick, hanno raggiunto i loro massimi risultati in partnership con un capitano che aveva esattamente queste qualità.
Quello che ho capito è che è quella partnership che conta davvero, e l'allenatore deve essere in grado di scegliere qualcuno come un capitano di cui si fida e con cui possono avere un rapporto non gerarchico, ma una vera partnership dove scambiare idee. Tutte queste grandi coppie di capitani e allenatori, Gregg Popovich e Tim Duncan, Bill Belichick e Tom Brady, hanno rapporti molto controversi in cui entrano davvero nelle erbacce su come fare le cose, ma alla fine, il capitano, come quel mezzo manager, ha quell'autonomia e l'indipendenza di fare aggiustamenti e di guardare a ciò che i giocatori possono fare e la situazione in cui si trovano e di guardare a ciò che l'allenatore vuole e di cercare di trovare una fusione che funzioni nel momento.
Questa è la formula che funziona davvero. Penso che il messaggio per gli allenatori sia, la decisione più importante che prendi, davvero, e spesso trascuriamo questo, è chi è il mio leader, chi è il mio capo squadra, chi è il mio proxy sul campo, e posso effettivamente avere una partnership e un lavoro rapporto con quella persona, ho la fiducia necessaria per dare loro l'autonomia di cui hanno bisogno per apportare modifiche e per modificare il piano di gioco, posso sedermi a guardare mentre fanno qualcosa che potrei, voglio che facciano? Questa sembra essere la chiave in tutti questi casi.
Peter: È interessante. In una squadra sportiva, non è necessario necessariamente un buy-in di gestione generale per chi è quella persona e come sfruttarla. In un'organizzazione, probabilmente lo fai, il che significa che c'è una certa complessità in un'organizzazione in cui l'allenatore o anche qualcuno che è un po 'esterno all'organizzazione, forse l'amministratore delegato sta suonando bene quell'allenatore, ma se c'è qualcuno al di fuori dell'organizzazione che lo supporta, sta identificando quella persona, e quindi ottiene una certa autonomia e libertà affinché quella persona faccia ciò che deve fare. Anche se sei in una situazione di spinta e tira un po 'di conflitto attorno a ciò che dovrebbe essere fatto o come dovrebbe essere fatto, quella persona deve essere in grado di avere una certa libertà di agire e di connettersi con altre persone nel tempo.
Sam: Giusto. No, è esattamente giusto. La cosa che penso sia importante da ricordare è che quell'autonomia non è … Quando sei su una curva di crescita al rialzo, ci sono così tante aziende che parlano di gerarchie piatte e fanno sparire il middle management, cercando di avere una comunicazione più diretta tra top management e gli impiegati stella. Questo è molto buono, penso, quando sei su una traiettoria di crescita al rialzo, ma quello che ho trovato è che sono quei middle manager, sono quelle persone con quella fedeltà istituzionale a preoccuparsi maggiormente degli obiettivi dell'organizzazione, non i loro avanzamento. Quando colpisci tempi duri, quando le cose si fanno difficili e hai bisogno di qualcuno che salti su e tieni l'istituto o tieni unita la squadra, è allora che queste persone sono davvero importanti, e questo è quando usano questi tratti che delineamo nel libro da tenere la squadra insieme.
In molti modi, quella leadership è quasi invisibile. Non lo vedi quando le cose vanno bene. È quando le cose cominciano ad andare male che inizi ad averne davvero bisogno. Penso che quella decisione, quel tipo di persona, se tu abbia qualcuno in quel ruolo, vedrai i benefici perché non solo faranno i tempi difficili, ma creerai anche un ambiente in cui i dipendenti superstar e le persone che sono al vertice del loro gioco si sentono a loro agio nel diventare star, e non sentono il peso della leadership o delle pressioni della leadership o della gestione. C'è un buffer fornito da questa persona ed è un ruolo assolutamente cruciale. Penso che dobbiamo iniziare a cercare persone che abbiano queste qualità perché non sono ovvie. Non sono facili da individuare.
Peter: Stiamo parlando con Sam Walker. È il vicedirettore per Enterprise di Wall Street Journal. Ha scritto The Captain Class: The Hidden Force che crea le squadre più grandi del mondo, e stiamo parlando proprio di come trovare queste persone. Quello che hai appena detto è che è molto importante selezionarli e trovarli, e non sono ovvi. Non sono il protagonista.
Elencherai sette qualità fondamentali. Aiutaci a capire le persone che fanno parte di team che sono allenatori o gestione generale perché è un po 'fungibile quando si guardano organizzazioni o imprese. Quali sono le qualità principali, se potessi attraversarle brevemente, di questa classe capitano?
Sam: La prima cosa che devi sapere è che non sono ovvi. Non si distinguono in un colloquio di lavoro. Queste non sono qualità che puoi vedere su qualcuno. Non si tratta di talento. Non si tratta di carisma. Non si tratta di cose ovvie. Devi davvero guardare molto più a fondo e quello che devi guardare è come quella persona si occupa di altre persone e di come operano all'interno di un contesto di squadra.
Le qualità sono queste. Prima di tutto, è implacabile. Queste persone, questi capitani dove-
Peter: Lascia che ti sospenda per un secondo perché hai detto qualcosa di veramente interessante che voglio evidenziare, che è quello che stai dicendo è, non puoi, o sarebbe molto difficile assumere per la classe capitano, ma l'obiettivo è quello di assumere persone davvero fantastiche, e poi vedere chi c'è e come operano all'interno dell'organizzazione, e trovare la classe dei capitani tra la tua coorte di dipendenti attuali e membri del team. È un'osservazione davvero interessante.
Sam: Sì, no, quello che ho trovato con questo libro è che ci sono persone come queste che si nascondevano. Voglio dire, sono già in mezzo a noi. Ce ne sono molte più di quante ce ne rendiamo conto. Non stiamo guardando la cosa giusta.
Uno dei compagni di squadra di Tim Duncan, Tim Duncan è una delle persone che ho inserito nel libro, gli ho detto una volta che qualcosa di affascinante, ha detto: "Se entrassi in quell'ambiente di squadra, e non sapevi chi fosse il capitano, non avresti mai il sospetto che fosse il capo della squadra a causa del modo in cui si è comportato. Non c'era nulla di simile al modo in cui si comportava nel senso tradizionale "ma è una cosa interessante, ma se osservi il modo in cui Tim Duncan opera all'interno del team, è molto diverso. C'è inesorabile lì. Voglio dire, non ha mai smesso. Gioca duro a prescindere da cosa, vincere o perdere, non importa il punteggio. È molto importante trovare quel tipo di etica del lavoro.
L'altra cosa è il modo in cui comunicano è vitale. I grandi leader non danno discorsi. Questi capitani non hanno mai tenuto discorsi. Non c'erano discorsi negli spogliatoi. Avrebbero fatto circolare in modo democratico e avrebbero parlato a tutti individualmente e molto intensamente con il contatto visivo e con i gesti e in modo molto intenso. Lo farebbero democraticamente. Avrebbero ascoltato tanto quanto hanno parlato, quindi erano a loro agio con tutti, ed è così che hanno comunicato al momento i problemi a portata di mano, quindi se riesci a vedere le persone che lavorano insieme … Non è la voce più forte nella stanza, è non la persona che dà il tono che ci aspettiamo. È la persona che si muove e si assicura che si occupi dei problemi degli individui in questo momento. Questo è molto importante.
Inoltre, discesa. Devi essere in grado di accettare questo, che questi leader, questi grandi leader, sono incredibilmente principi, e se succede qualcosa che pensano stia lavorando contro gli obiettivi della squadra, te lo diranno, e loro " creerò problemi per te come manager a volte. Non si siederanno indietro e cercheranno di implementare tutto ciò che dici automaticamente. Questa è un'altra cosa.
Un'altra qualità mi scivolerò lì dentro, ce ne sono altri, ma è il controllo emotivo. C'è una maturità emotiva che viene con quella e un'intelligenza emotiva, ma è davvero il controllo. È la capacità di mettere da parte qualsiasi problema personale che stai avendo, qualunque sia il tuo stress e le tensioni della tua vita personale ed essere in grado di metterli da parte per il bene degli obiettivi della squadra.
Queste persone nello sport hanno fatto cose incredibili. Hanno giocato bene sotto incredibili tipi di dolore e pressione personali. Come gli altri vedono, è contagioso, che il duro lavoro, quel controllo emotivo, mette da parte tutto per gli obiettivi della squadra, è contagioso e tutti si nutrono di questo, e rende l'intero gruppo migliore.
Ancora una volta, è difficile da vedere, ma ci sono domande che penso si possa chiedere in un'intervista in cui è possibile ottenere alcune di queste cose.
Peter: Forse anche quando svolgi un colloquio di eventi comportamentali in cui chiedi alle persone delle situazioni passate, puoi cercare se dimostrano queste cose in una situazione passata e può darti un senso.
Una delle caratteristiche che non hai menzionato a cui ero particolarmente interessato è questo gioco aggressivo per testare i limiti delle regole, e penso che sia molto vero, e sono curioso di sapere come ciò si ripercuota organizzativamente quando hai visto un sacco di persone nei servizi finanziari vanno in prigione per testare in modo aggressivo i limiti delle regole. Sono curioso di vedere in che modo testano i limiti delle regole, ma anche quale sia la dinamica.
Sam: Questo è sconcertante per me perché mentre guardavo questi capitani, ho trovato questa incidenza in cui hanno fatto cose che erano davvero brutte o davvero al di là di quella che è la definizione di sportività di chiunque. Non riuscivo a capirlo perché ci sono così tanti atleti che hanno davvero problemi di aggressività, non solo una competizione ma al di fuori della competizione, ma mentre guardavo da vicino, ho capito che c'era una vera differenza, e ho trovato molto nella psicologia comportamentale che spiega questo, che quando parli di sport, parli delle regole dello sport. Le regole dello sport sono diverse dalle regole della società educata. Voglio dire, puoi colpire qualcuno in faccia in una partita di hockey ea tre piedi di distanza sul banco, andresti in prigione per farlo. È un ambiente diverso.
Quello che ho capito è che questo capitano lo ha capito, e hanno capito che all'interno delle regole dello sport, dovevano fare tutto ciò che potevano pensavano di poter portare via per vincere, e spesso, spingevano le regole o le piegavano anche e spezzali e a volte si gonfia in faccia.
Di solito, però, se la cavavano, ma quello che avevo notato era che la differenza con questi grandi leader era che il minuto in cui il gioco era finito e la luce spenta, erano noiosi. Voglio dire, non si sono mai messi nei guai fuori dal campo. Non erano persone aggressive. Non pensavano all'aggressività come a qualche abilità che applicheranno a tutto. Si chiuderebbero. Erano gli home, gli introversi. Sono andati a casa. Hanno considerato la loro privacy. Non hanno mai fatto nulla. Erano molto silenziosi.
L'idea è che ci sia una trama di gioco, e nel mondo degli affari, penso che sia il campo del business. Alcuni grandi leader, Steve Jobs era noto per spingere la gente al punto di piangere dentro, ma fuori, non era così. Non era un bullo. Non si stava mettendo nei guai fuori o applicato alla sua vita personale, quindi penso che devi capire che devi lavorare nel contesto delle regole in cui ti trovi.
Non sostengo la cattiva sportività, non sostengo l'imbroglio negli affari, ma penso che devi capire che se qualcuno fa questo e spinge le cose al massimo, devi pensare a quale sia il loro motivo, e lì è un buon motivo per questo. Non li qualifichi solo per la leadership, perché pensi che non abbiano il trucco etico. Pensa al motivo per cui lo stanno facendo e poi a cosa sono lontani dall'ufficio e se è qualcosa che fa parte della loro personalità o se fa parte di questo grande desiderio di fare tutto il possibile per aiutare la squadra a vincere.
Peter: Sì, sia che non siano etici o che siano dei giocatori duri.
Sam: Giusto. Esattamente. Per quanto ne so, a volte è importante gettare i gomiti. Devi farlo, giusto?
Peter: Io gioco a basket nel fine settimana, ed è solo di recente perché non ho giocato molto, quando qualcuno mi stava dicendo "Devi sporcarti di più". Dissi: "Cosa intendi? L'intero punto era non fallo. Se fallo, è male. Vieni punito per incrostazioni. Puoi essere buttato fuori dal … "e loro sono come," No, non è così che funziona. L'unico modo per chiudere quel ragazzo è sporcarlo, e va bene. Lo prenderemo. "
È davvero difficile per me avvolgerlo in testa, ma questo è un po 'di ciò che stai descrivendo, che è un fallo è parte delle regole, ed è parte di questa strategia per come giochi il gioco, spingendo così i limiti di quelle regole, ci sono dei costi, e voi fate questa equazione, il beneficio vale il costo? Vale la pena di sporcare questa persona per chiuderle.
Sam: È vero. Didier Deschamps, che è il grande capitano della Francia, l'altro capitano della squadra nazionale di calcio francese li ha definiti falli intelligenti, e ho pensato che fosse il modo migliore per dirlo. È come se sapesse che quando era troppo lontano gli arbitri sanno di farla franca, e sapeva quando non lo era, e a volte diceva: "Farei il fallo in modo da non subire conseguenze peggiori." C'è sicuramente un modo per farlo, e penso che qualifichiamo le persone solo perché pensiamo che non abbiano il controllo, ma è una cosa tattica, è un altro strumento che puoi usare come leader.
Peter: Quello che stai dicendo è, se puoi vedere che non agiscono in quel modo quando lasciano il campo, allora è incredibilmente in controllo. Ciò dimostra un'enorme quantità di ciò che chiamate il controllo emotivo della nuvola di ferro perché non sono ubriachi trascurati che picchiano le persone nei bar. Sono molto premurosi, strategici e intenzionali su quanto stiano giocando sul campo.
Sam: Giusto, no, è uno strumento, e questo è davvero importante da vedere, penso.
Peter: puoi sviluppare queste qualità? Voglio dire, sono innati? Li puoi addestrare? Puoi insegnare alle persone a fare giochi aggressivi che limitano le regole o mettono alla prova i limiti delle regole o l'ostinazione di cui parli o il controllo emotivo? Trovi che questo è qualcosa che devi solo trovare le persone che sono brave in esso, o è questo qualcosa che potresti, se hai visto persone in tutte le tue ricerche sviluppare questo tipo di qualità?
Sam: può assolutamente essere sviluppato. Voglio dire, la cosa che pensavo fosse interessante era che c'era uno studio fatto nell'esercito israeliano, che usavo molto. La loro teoria della leadership, basata sullo studio dei soldati, era che ci sono molte persone che hanno il potenziale per essere leader, molte più di quanto pensiamo, ma se hai il potenziale, hai bisogno anche della motivazione, e non di tutti ha il potenziale ha la motivazione di condurre, ma poi c'è lo sviluppo, e questa è la parte più grande.
La cosa su questi tratti, come ho detto, non era talento, non era carisma, non c'era abilità data da Dio qui. Penso che questi capitani, quando leggi di loro, voglio dire, non siamo tutti fatti dello stesso materiale, ma alla fine, tutti questi sette tratti sono tutti comportamenti. È un comportamento. Sono le scelte che facciamo ogni giorno mentre guidiamo una squadra e chiunque può modificare il proprio comportamento. Chiunque può capire i principi del team building e migliorarsi.
Possiamo sviluppare, devi sviluppare queste persone. Non sono nati. Penso che tu abbia identificato le persone con le giuste caratteristiche e poi trovi i modi per svilupparle nei leader che alla fine saranno perché una volta che hai un leader come questo, crei una cultura intorno alla tua squadra che gli altri possono emulare, e inizi comincia a nutrirsi da solo, e tu cominci ad avere questa cultura, questa chimica dove tutto, la priorità di ognuno è nella giusta direzione, e tutti si rendono conto del comportamento tossico quando lo vedono. Questa è la chiave. Sì, identifica e poi sviluppa.
Peter: Sam, come è, e questa è l'ultima domanda, sono curioso di sapere come questa ricerca, questo libro e tutti i tuoi 11 anni di apprendimento hanno avuto un impatto sulla tua leadership. Sei un leader nel settore delle notizie. In che modo, se è così, ha cambiato il modo in cui ti presenti?
Sam: Massively. Voglio dire, mi rendo conto che quando inizi a vedere queste qualità, fai un autovalutazione, e in realtà lo stavo facendo su Twitter con alcune persone che stavano inviando le loro valutazioni. So quali sono le mie debolezze. Non so del controllo emotivo. A volte è difficile per me, ma no, è stato veramente informato e ho realizzato alcune delle piccole cose, è davvero nelle decisioni quotidiane che prendi.
Non sta dicendo quella cosa che vuoi dire o rimboccarti le maniche e tuffarti in un problema difficile accanto a tutti e non giocare ai preferiti, non lasciare che i tuoi sentimenti personali vengano coinvolti, e il tipo di conflitto che crei all'interno della tua squadra è compito -orientata. Si tratta di rendere la squadra migliore, e si tratta degli obiettivi. Non è mai personale Così tante di quelle cose che sono stato in grado di usare.
È davvero sorprendente l'impatto che ha. Voglio dire, da quando ho iniziato a scrivere il libro e ho cercato di moderare il mio comportamento, ho sicuramente visto uno strano spirito di corpo sentirsi a proprio agio non solo parlando liberamente di problemi e soluzioni, ma anche, persone che hanno davvero talento sentono questo la liberazione di fare semplicemente le loro cose e di non doversi preoccupare del modo in cui la squadra si sta conformando e del modo in cui il team ne viene influenzato, e anche questo è stato di grande aiuto. È davvero utile quando hai persone di talento intorno a te che hanno più talento di te. Li aiuta davvero a raggiungere il loro massimo, quindi ha avuto un impatto enorme.
Peter: L'ospite che abbiamo con noi oggi è Sam Walker. Il suo libro è The Captain Class: The Hidden Force che crea le squadre più grandi del mondo.
Sam, è stata una conversazione affascinante in termini di pensare veramente a me stesso, alla mia leadership nella mia organizzazione ea come mi sono presentato in questo modo particolare e anche a trovare le persone. Ho qualcuno che conosco in modo specifico, chi penso ritenga in questo modo incredibilmente. È stato divertente leggere il libro. È stato divertente guardare la ricerca. E 'stato molto divertente parlare con te. Grazie mille per essere stato al podcast Bregman Leadership.
Sam: Grazie, Peter. È un vero piacere Lo apprezzo.
Peter: Spero ti sia piaciuto questo episodio del podcast di Bregman Leadership. Se lo facessi, ci sarebbe di grande aiuto se ti iscrivi su iTunes e lasci una recensione. Un problema comune che vedo nelle aziende è un sacco di impegno, un sacco di duro lavoro che non riesce a spostare l'organizzazione nel suo complesso. Questo è il problema che risolviamo con il nostro processo di Big Arrow. Per ulteriori informazioni su questo o per accedere a tutti i miei articoli, video e podcast, visitare peterbregman.com. Grazie, Clare Marshall, per aver prodotto questo episodio, e grazie per l'ascolto.
