L'amministratore delegato di una società di Internet high-flying mi ha detto una volta, "Hai capito." Anche se lusingato, non ero del tutto sicuro di cosa fosse "it". Ma ora penso di aver capito "tutto".
Quando le persone ci raccontano uno scherzo e noi siamo un po 'lenti nell'assorbimento, spesso chiedono se lo capiamo. Considera cosa serve per ottenere questo scherzo da "Mary Poppins:"
"Ho incontrato un uomo l'altro giorno con una gamba di legno di nome Smith."
"Oh davvero, qual era il nome della sua altra gamba?"
Lo capiamo quando la nostra mente passa dal vedere Smith come il nome dell'uomo a vedere Smith come il nome della gamba di legno. Il salto mentale da un modo di inquadrare all'altro è così mentalmente sconcertante da produrre la reazione fisica involontaria che chiamiamo risate.
L'amministratore delegato non mi ha fatto i complimenti per uno specifico lavoro. Voleva dire che io ho inquadrato le situazioni nello stesso modo in cui lui ha fatto, che abbiamo condiviso un paradigma, quindi potevo avere fiducia nel leggere sempre una situazione come faceva lui e fare ciò che considerava la cosa giusta.
Penso che le persone ottengano ciò che la neuroscienza ci insegna o no. Non è solo una raccolta di fatti interessanti su come funziona il cervello o suggerimenti per migliorare il nostro funzionamento mentale. È un cambiamento di paradigma fondamentale che guida un modo di pensare e agire molto diverso. In effetti, per me la scoperta principale della neuroscienza è che tutti operiamo con paradigmi diversi.
Poiché tutti noi vediamo le cose in modo diverso, non possiamo fidarci che le nostre parole o azioni saranno interpretate come intendiamo. Se vogliamo essere efficaci, dobbiamo spiegare come gli altri hanno senso del mondo.
Chi non lo crede, noi operiamo in un mondo newtoniano oggettivo, in cui è necessaria una forza esterna per muovere non solo le cose, ma anche le persone. Chi lo fa sa che viviamo in un mondo darwiniano soggettivo, in cui le persone sono automotivate e il meglio che possiamo fare è creare un ambiente che incoraggia il comportamento di cui abbiamo bisogno.
Possiamo dire quando le persone non capiscono perché:
• Dì alla gente cosa fare e credi che lo faranno davvero
• Pensare che le promesse di ricompense o minacce di punizione motiveranno le persone a fare ciò che vogliono
• Dai un feedback alle persone e aspettati che le accettino e agiscano su di esse
• Sono sorpreso quando le persone non agiscono razionalmente
• Credere nel loro ruolo di manager dà loro il potere di fare le cose
Possiamo dire quando le persone lo capiscono perché:
• Chiedi alle persone cosa dovrebbe essere fatto
• Comprendi che è l'impegno nel lavoro stesso che è motivazionale
• Utilizzare domande per incoraggiare l'auto-feedback
• Aspettatevi che le persone agiscano in modo irrazionale perché sono guidate più dalle loro emozioni che dalla loro ragione
• Accetta che l'unico potere effettivo che hanno è quello che le persone concedono volentieri a loro
Alla luce delle scoperte della neuroscienza, i manager non dovrebbero iniziare con quello che vogliono fare. Invece, dovrebbero iniziare a capire da dove arrivano gli altri, e quindi capire cosa devono fare per ottenere la risposta da loro che vogliono.
I manager che ottengono sono umili riguardo alle loro capacità, perché sanno quanto può essere difficile mettere da parte il loro ego e adottare la visione di qualcun altro. I manager che non lo capiscono hanno dipendenti difettosi.
