Geoff, un cliente il cui nome ho cambiato per proteggere la sua privacy, è un imprenditore di successo. L’attività da lui avviata è cresciuta in modo impressionante. È visionario e appassionato della sua visione. Lavora tremendamente.
Geoff è generalmente una brava persona. Può essere gentile, compassionevole, sensibile e premuroso. È riconoscibile. E magneticamente carismatico. Queste sono le cose che spingono in avanti lui e la sua azienda.
Sfortunatamente, insieme a tutte quelle caratteristiche positive, si ritira con quelle negative.
È sciatto nelle sue comunicazioni. Incolpa gli errori su tutti quelli che lo circondano. Si vede come la persona più intelligente nella stanza e lascia che tutti lo sappiano. Non ha chiaro le sue aspettative e poi si arrabbia con le persone per non averle incontrate. Lui perde la calma.
Le persone che lavorano per Geoff dicono di essere un visionario carismatico ma un leader terribile.
Che in realtà non è così difficile da correggere tranne uno, fattore di complicazione. Geoff pensa di essere un grande leader.
“Guarda cosa ho creato!” Dirà, parlando dei suoi affari. Geoff crede che il business sia cresciuto, non per il duro lavoro e l’impegno delle persone che lo circondano, ma nonostante la loro incompetenza.
Geoff ha un punto cieco. La sua versione del mondo è diversa da quella del suo team. Lui non vede quello che vede la gente intorno a lui.
Che colora tutto Quando ha frequentato un corso di leadership, invece di ascoltare, ha dato a tutti gli altri consigli. Quando legge un altro libro sulla leadership (e ne legge molti), non migliora il modo in cui si presenta come leader, aumenta semplicemente la sua fiducia nella sua leadership, poiché ora sa ancora di più sulla leadership.
Ma conoscere la leadership è molto diverso dall’essere un buon leader.
Quindi quali sono i tuoi punti ciechi?
È una domanda trabocchetto. Non puoi saperlo. Ecco perché sono chiamati punti ciechi. Non puoi vederli.
C’è solo un modo per scoprire i tuoi punti ciechi: chiedi alle persone intorno a te.
Sembra semplice, ma c’è un problema e quel problema è la tua negazione molto naturale, totalmente comprensibile. Quando qualcuno ti dà un feedback su un punto cieco, molto probabilmente ti metti sulla difensiva.
Perché quando ricevi un feedback, la tua prima, molto naturale, risposta totalmente comprensibile, è valutare il feedback e decidere, per te stesso, se sei d’accordo con esso.
Non lo farai. Dal momento che è un punto cieco, la tua valutazione non si allineerà con la loro valutazione. Dal momento che non puoi vedere ciò che vedono, lo negherai e diventerai sulla difensiva.
C’è solo una via d’uscita da questo enigma: la fiducia totale. Fiducia cieca. Devi smettere di giudicare la validità del feedback che ricevi.
Seleziona un gruppo di persone che hanno l’opportunità di vederti in una varietà di situazioni e poni loro due domande fondamentali:
Cosa faccio che mi aiuta, tu, il nostro team e l’organizzazione ad avere successo?
Che cosa faccio per rendere più difficile per me, tu, il nostro team e l’organizzazione avere successo?
Certo, se vuoi che le persone ti rispondano onestamente, allora hanno bisogno di credere che non saranno punite per dirti quello che vedono. Ma se stai negando, potresti respingere le loro intuizioni e quella difesa invierà un segnale a tutti gli altri che dovrebbero essere gentili, non veritieri. E questo non ti aiuterà.
È per questo che è utile avere una persona esterna e riservata che raccolga il feedback per te. Quando istruisco le persone, faccio queste domande io stesso, in privato, in modo che le persone si sentano a proprio agio a dirmi tutta la verità. Quindi porto quella verità con chiarezza e compassione, proteggendo al tempo stesso le persone che hanno condiviso con me.
Così ho chiesto alla gente intorno a Geoff, alle persone che mi ha suggerito di chiedere, e mi hanno parlato del buono e anche del difficile. Quando ne parlai con Geoff, iniziò immediatamente a difendersi, incolpando ogni cosa delle persone che lo circondavano.
Rimasi seduto in silenzio ad ascoltare per un po ‘e poi, quando ebbe finito, gli diede un ulteriore feedback.
“Geoff,” dissi, “hai parlato per sette minuti e mi hai offerto esattamente nove motivi per cui questo feedback non è valido. È chiaro come un segno che c’è qualcosa di importante per te da vedere che non stai vedendo. Parliamo un po ‘di più sui punti ciechi. . “.
Originariamente pubblicato su Inc.com
