PORTA POSTERIORE
Confessioni di un Executive Coach
Dr. Alan Goldman
Nascondersi nell'ombra e rimanere invisibile non è esattamente il modo in cui mi sono immaginato di essere un Executive Coach al servizio del COO di una società di Fortune 100 a San Francisco. Recentemente ho funzionato come un uomo di porta sul retro che alternativamente indossava i cappelli di "executive coach" e "consulente organizzativo". In parole semplici, non sono mai stato visto dai dipendenti alla luce del giorno.
Il mio cliente aziendale mi ha incaricato di lavorare con un presunto belligerante, scontroso e inclusivo COO. I reclami erano saliti. La minaccia di un'azione legale era seriamente in agguato. Le risorse umane e il programma di assistenza dei dipendenti sono stati entrambi sconcertati e inefficaci. Sono stato introdotto come esperto esterno che potrebbe trasformare questo COO impossibile in giro. Il flusso di entrate generato da questo COO ha stimolato l'azienda a fare tutto ciò che è servito. Ma nonostante il trambusto, il mio accesso estremamente limitato e limitato a COO e azienda ha presentato una sfida. Lascia che ti spieghi. Parte del mio piano per valutare la leadership tossica è impegnarsi nell'osservazione sul posto di lavoro. Ho appreso bruscamente che un contratto di coaching per dirigenti era incompleto se non indicava la necessità di ottenere un accesso fisico al posto di lavoro del cliente per la valutazione e la raccolta dei dati necessari. Non importa con chi ho parlato in azienda, il mio accesso al sito è stato negato. Non potevo osservare il COO, il signor Vincent, in azione e certamente non potevo fornire un feedback a 360 gradi ai colleghi di V e ai rapporti diretti.
Successivamente ho tentato di organizzare sul posto un coaching faccia a faccia con il COO per motivi aziendali. Accesso negato. Ho proceduto a tentare di programmare il tempo di coaching nei caffè e nei ristoranti del quartiere di San Francisco. Accesso negato. Perché? L'accesso è stato negato in qualsiasi sede di San Francisco dove potrei essere visto dai dipendenti con il COO. Il comitato esecutivo era fermamente convinto che vedere il proprio leader con un estraneo professionista potesse portare a sospettare un allenatore esterno. Inoltre, il comportamento controverso e abusivo del COO era già un elemento e qualsiasi nuovo segnale o notizia poteva facilmente finire sui social media. Ero a conoscenza delle preoccupazioni del consiglio di amministrazione relative alle "minacce alla marca" e ai suoi possibili collegamenti con il COO. Ho rapidamente scoperto che il requisito che l'executive coach rimanga invisibile non era negoziabile. Chiaramente c'erano questioni aziendali in agguato che sembravano indicative di una patologia organizzativa.
Sono diventato il "portiere". Tutte le sessioni di coaching sono state organizzate per essere tenute nella suite dell'ufficio di uno studio legale di San Diego in servizio presso la società di San Francisco. San Diego è diventato il fulcro del coaching con Miami che offre una seconda sede fuori dal comune per le riunioni. Il coaching era avvolto nel mistero. Nemmeno uno dei membri del gruppo di manager e giocatori arruffati e preoccupati che avevano presentato lamentele e che in altro modo aveva gettato una luce negativa sul COO che Vincent doveva essere presente o lontanamente informato delle nostre sessioni. L'assunto non detto era che il signor Vincent era la "mela marcia" e che doveva essere diagnosticato e trattato separatamente e separato dal suo habitat e dai suoi colleghi.
Devo ammettere che inizialmente sono stato gettato per un ciclo perché non ero in grado di vedere il cliente che operava nel suo ambiente naturale e organizzativo. Di fronte all'ultimatum avrei avuto solo un accesso segreto al COO da solo e, a parte i suoi colleghi, ho finalmente affrontato il ruolo di COO nella capacità non ufficiale del suo "Back Door Man".
Mi chiedevo se la mia esistenza nel Back Door Man potesse ancora produrre risultati positivi per il cliente e l'organizzazione o se sarei parte integrante di una relazione coach-cliente seriamente compromessa. Può un allenatore esecutivo nascondersi nell'ombra come un uomo sul retro (o una donna sul retro) o questo accordo di accesso limitato è necessariamente condannato?
Nonostante le probabilità, ero in grado di lavorare in modo abbastanza efficace con il COO poiché l'executive coaching gli forniva un "rifugio sicuro" e un mezzo per la riflessione, l'innovazione e il cambiamento costruttivo. Immerso in un ambiente di coaching sicuro che gli offriva un'alternativa umana al suo stile di rimprovero, comando e controllo, il COO, con cautela e gradualmente, prese in considerazione la possibilità di subordinare i subordinati e di abbandonare gli aspetti del suo dominio dittatoriale del vecchio mondo. Nonostante avessi seri dubbi sul mio scenario del backdoor man, ho riconosciuto che questo scenario di coaching tossico mi ha comunque fornito l'accesso esclusivo al cliente e il client accesso esclusivo al suo coach. Piuttosto che sfidare in maniera aggressiva la leadership dell'azienda sui problemi di accesso al posto di lavoro, ho piuttosto considerato come la loro cultura aziendale coltivasse la sfiducia e chiudesse le porte a un esperto esterno. Di conseguenza sono stato in grado di adattarmi con successo all'organizzazione cliente e ho visto l'esperienza come indicativa di una patologia aziendale che aveva almeno in parte avvolto il COO in questione.
Sì, predichiamo porta d'ingresso, accesso completo a 360 gradi a clienti e società. Ma quando una cultura aziendale e un cliente tossici si presentano, è consigliabile prendere in considerazione tutti i mezzi disponibili di persuasione, diagnosi e trattamento. Guardando il COO come un paziente nei guai, potrei voler ottenere un accesso piuttosto che nessun accesso. In risposta a un cliente rigido e non negoziabile offro flessibilità. Benvenuto nell'executive coach come uomo di porta sul retro.
