Culture Squash Innovation

La tua azienda ha bisogno di una tabella di marcia per il cambiamento, non di una dichiarazione di intenti.

Fonte: Pixabay

Il ruolo dell’innovazione e della trasformazione è in cima alla lista delle parole d’ordine del settore oggi. La paura della rottura e dell’obsolescenza sta guidando una serie di strategie e tattiche volte a “reinventare” qualcosa di nuovo e competitivo. Dalla produzione alla farmaceutica, sale conferenze e schermi video sono pieni di volti preoccupati che stanno lottando per trovare la strada da seguire.

La leadership è sia parte della soluzione che il problema. Oggi, i leader si aggrappano alle tendenze e alle dinamiche del mercato come un tentativo di tenere il passo e rimanere pertinenti. Ma il vero problema – tra aziende e settori – è che nella traduzione si perde molto. Gli aspetti della leadership sono spesso rimpiazzati da vuoti scherzi che includono parole come “innovare”, “interrompere” e “trasformare”. In ultima analisi, i leader spesso si sforzano di costruire un quadrato rotondo, qualcosa di facilmente articolato ma funzionalmente impossibile. Parlano del discorso sull’innovazione, ma la realtà del cambiamento è qualcosa che non riesce a guadagnare trazione, persino nelle primissime fasi. E mentre la leadership a volte è il punto focale per guidare l’innovazione, la diffusione di questo mandato è una realtà più pratica e importante per questo cambiamento desiderato. In altre parole, dall’alto in basso non funziona.

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Un interessante articolo su Harvard Business Review ha esaminato gli ostacoli all’innovazione nelle grandi aziende. Sulla base di un sondaggio condotto su 270 leader aziendali, la cultura è risultata il principale ostacolo all’innovazione, non la strategia, la visione, le tattiche o la ricerca sfuggente della grande idea, ma della cultura!

La cultura delle grandi aziende è tipicamente costruita su una base di eccellenza operativa e crescita prevedibile. I produttori di cambiamento che cercano di condurre esperimenti sono raramente accolti a braccia aperte – specialmente quando stanno lavorando a un’idea che può cannibalizzare imprese stabili o modificare il modello di distribuzione di oggi.

La cultura aziendale è il nemico. “Abbastanza buono” sta sopprimendo “grande”. E l’autocompiacimento professionale è l’attrito che finisce per arrestare il progresso. Ciò che emerge è un consenso che è meno una nozione di innovazione, ma più un’espressione di mediocrità. Le innovazioni che si trovano ai margini sono castrate o lasciano piagnucolare con una voce agonistica. Ciò che rimane è molto meno un’idea potente ma più un altro controllo nella casella per un foglio di lavoro aziendale.

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E al di là della cultura, il fallimento dell’amministratore delegato a sostegno dell’innovazione non era al primo posto nell’elenco dei conducenti. In effetti, era l’ultimo. Ma l’incapacità di supportare il cambiamento potrebbe essere in gran parte solo una funzione di tale compiacimento (profitto trimestrale e altri KPI standard) che trascina il c-suite nel pabulum di questa stessa cultura aziendale.

È interessante notare che gli intervistati hanno affermato che la loro meno significativa è stata la “mancanza di supporto da parte del CEO”; solo il 10% degli intervistati ha dichiarato di limitare l’innovazione nella propria azienda. Il CEO, a quanto pare, non brandisce un martello che può demolire qualsiasi ostacolo che blocchi una squadra di dipendenti intelligenti con una buona idea.

Nel mondo odierno incentrato sul cliente, spesso non consideriamo i dipendenti come collaboratori funzionali, ma più come facilitatori di una dichiarazione di c-suite delle frasi di mercato. Oggi i leader devono dare l’esempio. E questi esempi scaturiscono da un ambiente collaborativo in cui fallimento e successo vengono abbracciati come parte del processo di innovazione. Mentre un motore centrale dell’innovazione può essere la cultura, la cultura è catalizzata dall’alto. La leadership innovativa è meno una conoscenza pratica di un settore di mercato, ma più l’installazione di “permesso psichico” per i dipendenti aziendali per pensare e agire in modi nuovi ed eccitanti che rompono dal giogo dello status quo.

Inizia con 4 regole che aiutano a stabilire il “collaborativo” dell’innovazione che consente l’empowerment di scopo. E lungo quel percorso, la scintilla dell’innovazione può accendere il vero cambiamento.

• Espandi l’attenzione dal profitto per includere lo scopo.
• Smonta le gerarchie e le reti artigianali.
• Limita il controllo e guida l’empowerment.
• Smetti di pianificare e inizia a sperimentare.

Lo scrittore e futurista, Alvin Toffler ha catturato questa idea perfettamente e parafrasato dal suo libro del 1970 Future Shock.

Gli analfabeti del XXI secolo non saranno quelli che non sanno leggere e scrivere, ma quelli che non possono imparare, disimparare e imparare di nuovo.

Sembra che gran parte del mondo aziendale sia bloccato sulla prima parte di questa citazione: l’apprendimento. Potrebbe essere il momento di pensare e disimparare un po ‘e abbracciare quelle idee che sono meno una derivazione di ieri, ma provengono da quell’altro posto che chiamiamo il futuro.