La più alta attività che un essere umano può raggiungere è imparare per capire, perché capire è essere liberi. – Baruch Spinoza, Etica
Come notato nella Parte 1, in un mondo più ideale, i responsabili politici dovrebbero essere inclusi nel gruppo che si occupa dell'analisi dell'intelligence dei problemi sociali, proprio come i cittadini sarebbero coinvolti più direttamente nel processo decisionale. Molte squadre interagenti, coordinando l'intelligenza collettiva della popolazione, sarebbero più coerenti con il principio di libertà come non dominio (Pettit, 2014). L'ideale della libertà come non dominio implica che ai cittadini sia garantito uno status che li protegge dal potere privato o dal dominio e dal potere pubblico o dall'impero . Per proteggersi contro il potere o il dominio privato e assicurare la giustizia sociale nelle relazioni orizzontali tra i cittadini, lo stato deve trattare tutti come uguali nel fornire la loro libertà come non dominio, identificare un ampio insieme di libertà fondamentali e fornire ai cittadini le risorse e le protezioni necessarie per godere della libertà nell'esercizio di tali libertà. L'infrastruttura, le risorse e la protezione fornite ai cittadini in questo contesto sostengono lo sviluppo di una serie ricca e contestualmente plausibile di richieste in quello che lo stato dovrebbe fornire ai suoi cittadini. La fornitura da parte dello stato di infrastrutture adeguate, risorse e protezione ai cittadini implica che lo stato ha il potere di interferire negli affari dei cittadini (ad esempio, per proteggere i cittadini dal potere privato). Allo stesso tempo, affinché i cittadini siano protetti dal potere pubblico o dall'impero, il principio di libertà come non dominio implica che le persone condividano equamente il controllo dello stato. Se la gente ottiene il controllo in questo modo, la legislazione, la regolamentazione e la tassazione dello stato non saranno dominanti, sarà una forma autorizzata di interferenze.
Depressivamente, Pettit commenta che nelle classifiche annuali delle città più vivibili del mondo e in molte filosofie politiche che propongono diversi ordini sociali, le persone sono spesso trattate come consumatori . Ad esempio, gli indici di vivibilità generalmente non tengono conto del livello di controllo dei residenti sul modo in cui le cose vengono fatte nel governo; piuttosto, nella scelta di un ordine sociale rispetto ad un altro, vengono confrontate le attrattive rivali del vivere come i beneficiari (oi consumatori) di un diverso ordine sociale. In quanto tale, il design della città e il design dell'ordine sociale non sono considerati il compito dei cittadini. Questo approccio al design disorienta i cittadini. Coerentemente con la filosofia politica di Pettit, credo che sia possibile responsabilizzare i cittadini nel processo di progettazione, nel contesto di più gruppi interagenti, coordinando l'intelligenza collettiva della popolazione. Come notato nella Parte 1, ciò implica la necessità di una migliore comprensione dei team.
Come notato da Strass et al. (2009), i processi che un team si impegna prima di arrivare a un giudizio analitico (ad esempio, generare idee o ipotesi, condividere informazioni sulle alternative, valutare alternative e integrare le informazioni) sono fondamentali per comprendere e migliorare il giudizio di gruppo e il processo decisionale. Il lavoro di squadra è in qualche modo unico e diverso dal lavoro di intelligence individuale, perché il lavoro di squadra aggiunge processi sociali e interattività al lavoro. Questo ulteriore livello di interattività implica una serie di potenziali vantaggi e sfide in termini di prestazioni.
Riunire una squadra non garantisce automaticamente un migliore lavoro di intelligence o una migliore capacità di risoluzione dei problemi: non viene dato nulla in anticipo – quando viene presentato un problema, una squadra può ottenere risultati migliori o peggiori di una persona con lo stesso problema. Facilitare l'intelligenza collettiva può essere utile, se il facilitatore comprende come massimizzare le prestazioni di una squadra. Naturalmente, facilitare l'intelligenza collettiva è un processo complesso poiché il lavoro di intelligence di una squadra è influenzato da una serie di fattori. Nei prossimi mesi, scriverò di facilitare l'intelligenza collettiva. Iniziamo con alcune osservazioni di base.
Ciò che descriviamo come intelligenza collettiva riflette un'ampia varietà di attività coordinate che sono legate al contesto e all'ambiente locale e gli obiettivi chiave che il gruppo sta perseguendo nel contesto. Durante ogni processo di coordinamento, negli sforzi per facilitare l'intelligenza collettiva e l'azione collettiva, i gruppi devono concentrare la loro attenzione sul compito in corso e sui processi specifici che modellano i loro giudizi e decisioni in corso, e hanno bisogno di adattare e adattare la concentrazione e l'azione coordinata come necessario. In quanto tale, proprio come il comportamento individuale, il comportamento del team è dinamico e mutevole. Un facilitatore deve comprendere queste dinamiche.
L'attenzione è una cosa curiosa. Come notato da Wooley (2009 a, b), l'attenzione dei team può essere più o meno focalizzata sul processo o focalizzata sui risultati. I team focalizzati sul processo si concentrano sui passaggi necessari per svolgere i compiti e su come le attività specifiche e coordinate sono organizzate tra i membri e nel tempo. I team focalizzati sui risultati pongono maggiormente l'accento sul quadro più ampio e sul risultato o sui prodotti del loro lavoro, e usano questo focus sui risultati per guidare il coordinamento e il processo decisionale nel team. La messa a fuoco può influenzare le prestazioni in modi dinamici. Ad esempio, la ricerca di Aggarwal e Woolley (2013) suggerisce che i team focalizzati sul processo commettono meno errori rispetto ai team focalizzati sui risultati quando lavorano insieme. Al contrario, i team focalizzati sui risultati possono produrre risultati più innovativi o creativi e, eventualmente, adattarsi meglio alle difficoltà che sorgono nel loro lavoro rispetto ai team focalizzati sul processo (Woolley, 2009a).
Criticamente, i team ambientali che operano all'interno possono anche influenzare il loro orientamento strategico e il focus della loro attenzione e apprendimento. Mi piacerebbe parlare di uno studio in particolare oggi, poiché evidenzia alcune delle variazioni dinamiche di cui i facilitatori del team devono essere consapevoli. Woolley e colleghi (2013) hanno condotto un affascinante esperimento che ha simulato due scenari di "mantenimento della pace". A ottanta gruppi di tre persone è stato chiesto di identificare la posizione ottimale per la loro base operativa in una zona di conflitto, in base alle informazioni distribuite tra i membri del team e le informazioni disponibili tramite ricerca computer nella loro tabella di gruppo. Dovevano scegliere tra una delle tre posizioni. Mentre tutte le squadre avevano l'obiettivo comune di "promuovere la pace" nella regione, le squadre sono state assegnate a uno dei due diversi orientamenti strategici al problema della promozione della pace: ai gruppi offensivi è stato detto di ristabilire la pace intimidendo e scacciando i ribelli locali della regione; alle squadre difensive è stato detto di ripristinare la pace in un modo completamente diverso: gli è stato detto di proteggere i rifugiati e i civili dagli attacchi e proteggere le risorse nella regione.
I team sono stati anche assegnati a una delle due condizioni di informazione. Nella condizione di informazione minima, a tutti i membri del team sono stati dati gli stessi due fatti su ciascuna delle tre posizioni possibili per la loro base operativa. Nella condizione del profilo nascosto ai membri del team è stata fornita una miscela di informazioni condivise e non condivise su ciascuna delle tre potenziali posizioni: informazioni che avrebbero bisogno di essere condivise e integrate se il gruppo dovesse identificare la posizione ottimale per la loro base operativa in un zona di conflitto. Tutti i team potrebbero anche cercare nel database del computer informazioni rilevanti per la loro decisione.
Basandosi sulla teoria della messa a fuoco normativa, Woolley e colleghi (2013) osservano che individui e team possono adottare sia un focus di promozione o di prevenzione. Attivare un focus o l'altro può influenzare l'attenzione a diversi bisogni – in particolare, i bisogni sono orientati verso l'alimentazione e la realizzazione in un focus di promozione rispetto a sicurezza e sicurezza in un focus di prevenzione. Woolley e colleghi sottolineano anche la ricerca che indica che i team che adottano un approccio di prevenzione spesso lavorano per evitare errori e dare priorità alle informazioni negative, mentre i team che adottano un focus sulla promozione tendono ad assumere più rischi e si concentrano maggiormente sui risultati positivi. È importante sottolineare che gli obiettivi di promozione sono anche associati a una percezione e un ragionamento meno dettagliati e a una maggiore astrazione, mentre gli obiettivi di prevenzione sono associati a un pensiero più orientato ai dettagli e concreto. Woolley e colleghi hanno proposto che un orientamento strategico della squadra difensiva, in cui le squadre cercano di raggiungere gli obiettivi prevenendo la perdita nelle mani di un avversario, si tradurrebbe in tendenze legate alla prevenzione nei membri del team, mentre un orientamento strategico della squadra offensiva, dove le squadre cercano di raggiungere obiettivi a spese di un avversario, si tradurrebbe in tendenze legate alla promozione nei membri del team.
Più in particolare, Woolley e colleghi hanno previsto che i team che adottano un orientamento strategico difensivo percepirebbero una più ampia portata del problema e adotterebbero un focus sul processo più forte rispetto al focus sui risultati nel comportamento della squadra rispetto ai team che adottano un orientamento strategico offensivo. Inoltre, percependo una più ampia portata del problema e avendo un focus sul processo più forte, è stato previsto che i team che adottano un orientamento strategico difensivo cercherebbero in maniera più ampia qualsiasi fonte di informazione esterna (ad esempio, facendo più uso del database informatico prima del processo decisionale) . Allo stesso tempo, è stato proposto che un focus sulle informazioni al di fuori del team possa inibire le tendenze a condividere tutte le informazioni disponibili all'interno del team, e quindi Woolley e colleghi hanno predetto che squadre offensive avrebbero sovraperformato i team difensivi quando le informazioni critiche per una decisione ottimale risiede all'interno del team (cioè, nella condizione di informazione del profilo nascosto); al contrario, hanno previsto che le squadre difensive avrebbero sovraperformato le squadre offensive quando le informazioni critiche risiedevano al di fuori della squadra (cioè, nella condizione di informazione minima).
Come previsto, le squadre difensive hanno riferito di aver percepito un problema più ampio. Nello specifico, essendo stati suggeriti con un orientamento strategico difensivo, i team difensivi erano più propensi dei team offensivi a sostenere dichiarazioni come: "Abbiamo molto terreno da percorrere per avere successo"; "Ulteriori informazioni ci aiuteranno a trovare un piano migliore". Hanno anche segnalato un focus sul processo più forte: erano più propensi ad appoggiare dichiarazioni come: "Abbiamo identificato le aree in cui dovremmo raccogliere più informazioni"; "I membri si sono specializzati nella raccolta di diversi tipi di informazioni sul problema"; "All'inizio abbiamo discusso dei compiti che dovevamo completare lavorando su questo problema". Punteggi più alti su queste scale di self-report hanno anche previsto una maggiore ampiezza nella ricerca di informazioni, indicizzate dal numero di termini di ricerca diversi che i membri del team hanno inserito nel computer durante la ricerca nel database di informazioni esterne. Inoltre, poiché l'attività aveva effettivamente una soluzione ottimale, la migliore posizione per una base di operazioni nella zona di conflitto, era possibile quantificare e confrontare le prestazioni dei team nelle quattro condizioni sperimentali. Come previsto, i team difensivi hanno cercato più informazioni esterne e hanno sovraperformato i team offensivi quando le informazioni critiche per una decisione erano al di fuori del team. Al contrario, i team offensivi, pur percependo un ambito di problema più ristretto e effettuando meno ricerche di informazioni esterne rispetto ai team difensivi, hanno avuto più successo nel raccogliere informazioni all'interno del team e hanno sovraperformato i team difensivi nella condizione di informazione del profilo nascosto, cioè quando le informazioni critiche è stato distribuito tra i membri del team.
In quanto tale, l'orientamento strategico di una squadra può influenzare il modo in cui un campo problematico viene percepito (cioè, in modo ampio o stretto), l'obiettivo del processo dei gruppi (cioè l'orientamento al dettaglio, la ricerca di informazioni ampia o ristretta) e la relativa attenzione alle informazioni tenuto all'interno della squadra rispetto alle informazioni tenute al di fuori della squadra. Come notato in precedenza, attingere in modo efficace alle conoscenze e alle competenze dei membri del team è essenziale per l'efficacia delle prestazioni del team, ma anche la raccolta di informazioni dall'ambiente. Woolley e colleghi (2013) evidenziano la ricerca che indica un potenziale compromesso tra l'attenzione all'influenza interna ed esterna, in particolare in situazioni con notevole pressione temporale – l'apprendimento dalle informazioni detenute al di fuori del team è potenzialmente impegnativo e può a volte influire negativamente sulla capacità dei membri del team per imparare dai compagni di squadra. Pertanto, quando si facilitano i team, può essere particolarmente importante aiutare i team a regolare non solo il loro orientamento strategico, ad orientare le proprie focalizzazione verso diverse fonti di informazione, ma potrebbe essere altrettanto importante regolare la durata delle fasi chiave di apprendimento, in modo tale che i team abbiano tempo sufficiente per imparare gli uni dagli altri e da persone esterne alla squadra.
Allo stesso tempo, va notato che le transizioni da un punto focale dell'attenzione a un altro in un contesto di apprendimento e risoluzione dei problemi di gruppo possono essere difficili, e questo dipende dalla natura dell'interruttore di attenzione. Ad esempio, Woolley e colleghi puntano alla ricerca evidenziando che i cambiamenti dall'attività cooperativa all'attività competitiva avvengono più facilmente dei cambiamenti che fluiscono nella direzione opposta. In una interessante svolta sui risultati delle loro ricerche, Woolley e colleghi hanno condotto un secondo esperimento. Questa volta le squadre hanno dovuto prendere due decisioni, passando da un orientamento difensivo ad uno offensivo, o viceversa, dalla prima alla seconda decisione. Hanno trovato un'asimmetria nell'adattamento flessibile delle squadre. Nello specifico, i team che passano da un orientamento offensivo a uno difensivo hanno cambiato in modo significativo il loro comportamento di ricerca di informazioni (ad esempio, cercando ulteriori informazioni esterne nel database prima di prendere una decisione). Al contrario, le squadre che passano da un orientamento difensivo a un offensivo hanno continuato a mostrare comportamenti di ricerca di informazioni coerenti con un orientamento difensivo. Coerentemente con la ricerca che evidenzia il primato e la salienza delle emozioni negative rispetto alle emozioni positive, sembra che una volta creato un orientamento difensivo all'interno di una squadra, potrebbe essere difficile per le squadre inibire il senso di pericolo o minaccia e passare così da una prevenzione a una focus di promozione. Tuttavia, l'adozione di un focus offensivo o promozionale potrebbe non impedire ai team di spostare il focus sull'attenzione verso le minacce e quindi modificare il loro comportamento in relazione all'ambiente.
Comprendere le dinamiche del team è certamente una sfida: è una sfida importante e spesso trascurata. Le squadre sono certamente uniche, ma le squadre possono anche comportarsi in modo molto simile alle persone – i fattori ambientali possono influenzare il loro orientamento motivazionale e strategico, che a sua volta può influenzare la loro attenzione, l'apprendimento, la risoluzione dei problemi e il processo decisionale. Proprio come le persone possono beneficiare di facilitazioni e di orientamento, i team possono beneficiare in ugual modo di facilitazione e guida. È importante per i facilitatori capire i team e le squadre che cercano di raggiungere l'ambiente in cui lavorano. Questa comprensione può aiutare il facilitatore a liberare le squadre da una serie di influenze negative, consentendo al team di sfruttare al meglio la propria intelligenza per risolvere i problemi. Le squadre potrebbero non essere sempre consapevoli dei molti fattori che influenzano il loro comportamento. Ad esempio, Woolley e colleghi indicano di lavorare sull'eccesso di fiducia nel settore imprenditoriale e di start-up, in base al quale i partecipanti al mercato possono adottare un focus offensivo o promozionale e quindi enfatizzare le proprie capacità e sottovalutare la concorrenza nel prendere decisioni di ingresso sul mercato. Questo può avere effetti devastanti per le nuove start-up. In effetti, il basso tasso di successo delle nuove start-up suggerisce che molti team affrontano la loro nuova avventura con un focus offensivo non realistico. Allo stesso modo, i governanti, nelle loro relazioni internazionali, possono adottare un orientamento strategico più offensivo o difensivo, che a sua volta può avere un profondo effetto sul modo in cui concettualizzano i problemi della società e si comportano in relazione l'uno con l'altro.
Più in generale, credo che abbiamo bisogno di costruire un'infrastruttura per supportare la nostra intelligenza collettiva. Fare uso di strumenti e metodi per supportare la nostra intelligenza collettiva e invitare i facilitatori di gruppo in momenti critici può fornire un utile punto di partenza, ma uno sforzo più ambizioso consiste nell'inserire l'intelligenza collettiva nelle nostre pratiche in materia di istruzione, scienze sociali e governance, in modo tale da può imparare di più sui team e l'intelligenza collettiva e iniziare a padroneggiare i processi chiave coinvolti. Abbracciare principi largamente significativi, come il principio di libertà come non dominio e i principi di democrazia e leadership collettiva, forniscono un utile punto di partenza mentre si generalizzano in tutti i contesti in cui viene applicata l'intelligenza collettiva per affrontare i problemi della società. Inoltre, percepire i problemi della società come un sistema di problemi ci permette di andare oltre i confini disciplinari nel nostro pensare a questi problemi e proporre metodi di scienza sociale applicati che attingono ampie conoscenze interdisciplinari e diverse prospettive delle principali parti interessate nella comprensione e nel lavoro per risolvere i problemi sociali i problemi. Alcune di queste idee erano centrali nella visione di John Warfield.
Nel suo libro, Societal Systems: Planning, Policy and Complexity, John Warfield (1976), motivato dalla nostra incapacità di risolvere i problemi della società, si è concentrato sullo sviluppo di metodi per far fronte alla complessità e per lavorare collettivamente per risolvere i problemi della società. Warfield nota come i problemi della società vengono identificati attraverso l'aggregazione delle percezioni umane in modelli mentali o concettuali e questo processo di aggregazione, guidato dai valori umani, spesso genera modelli parziali di sistemi poco compresi. Questi modelli guidano la nostra pianificazione e le nostre politiche in risposta ai problemi della società. Ma i problemi della società sono complessi e devono essere intesi come un sistema di problemi interagenti. Le nostre limitazioni cognitive vincolano la nostra capacità di comprendere situazioni problematiche complesse, afferma Warfield. Abbiamo difficoltà a percepire come i diversi elementi di un sistema interagiscono e i nostri modelli mentali sono spesso astratti come un "pasticcio" (ibid, p.1). I metodi che migliorano le nostre capacità cognitive collettive sono necessari per supportare la nostra capacità di lavorare insieme in risposta ai problemi della società. Sebbene Warfield scrivesse 40 anni fa, nel 1976, le sue parole risuonano oggi, nel 2016:
"Gli esempi di importanti problemi sociali abbondano: guerre, criminalità, povertà, problemi urbani, problemi regionali, problemi internazionali, inflazione, malnutrizione, fame e malattie. L'esperienza mostra come affrontiamo in modo imperfetto questi problemi … Le carenze si impongono in energia, cibo, acqua, affetto, natura selvaggia, conoscenza, libertà personale e saggezza. Gli eccessi incombono sull'inquinamento, sulla popolazione, sul crimine, sull'odio, sulla guerra, sull'ignoranza e sulla soppressione umana … I problemi della società, essendo interconnessi, mettono in discussione l'ingegno umano "(p.1-3).
Scriverò di più su Warfield nei futuri post del blog. Nel frattempo, teniamo a mente Spinoza. Continuiamo su questo percorso di apprendimento per la comprensione. Dobbiamo capire molte cose prima di essere veramente liberi.
Riferimenti
Pettit, P. (2014). Solo libertà: una bussola morale per un mondo complesso (prima edizione, ed.). New York: WW Norton & Company.
Warfield, JN (1976). Sistemi sociali: pianificazione, politica e complessità. New York: Wiley.
Woolley, AW (2009a). Mezzi contro punti finali: implicazioni del risultato e focus del processo per l'adattamento e le prestazioni della squadra. Scienza dell'organizzazione, 20, 500-515.
Woolley, AW (2009b). Prima di tutto: messa a fuoco delle attività e prestazioni del team. Journal of Organizational Behaviour, 30, 427-452.
Woolley, AW, Bear, JB, Chang, JW e DeCostanza, AH (2013). Gli effetti dell'orientamento strategico del team sul processo di squadra e sulla ricerca di informazioni. Comportamento organizzativo e processi decisionali umani, 122, 114-126.
Straus, SG, Andrew MP, James BB e Jacob WD (2009). Il gruppo conta: una revisione degli effetti dell'interazione di gruppo sui processi e sui risultati nei team analitici. Santa Monica, CA: RAND Corporation.
© Michael Hogan
