Esercitare la nostra libertà e intelligenza Parte 3

Se vogliamo sostenere e migliorare l'intelligenza collettiva e la risoluzione dei problemi della società, allora dobbiamo capire le dinamiche di gruppo e alcune delle principali sfide che i gruppi affrontano ogni volta che lavorano insieme per risolvere i problemi. Anzi, piuttosto che trattare gli individui come l'unità di analisi primaria, come generalmente accade nella scienza della psicologia, molti studiosi nel campo della comunicazione considerano la comunicazione stessa come l'unità di analisi primaria. Certamente, nessun problema sociale può essere risolto senza comunicazione. Persino il buddista Zen, dopo aver scoperto il nulla e l'illuminazione silenziosa, ritorna al mondo e alle interazioni quotidiane con gli altri. Sebbene le prove importate dalla scienza psicologica possano essere il prodotto di un singolo ricercatore (silenzioso) incentrato su un campione di partecipanti indipendenti (che non hanno mai una volta comunicato l'uno con l'altro), non appena questa evidenza viene portata su un problema sociale di cui ha bisogno essere comunicato alle principali parti interessate e coordinato in un sistema con altre prove pertinenti al problema sociale. È il sistema di prove, come comunicato tra i membri del team di problem solving, che aiuta il team a comprendere e risolvere il problema sociale. Questo è un lavoro stimolante per tutti i soggetti coinvolti. Facilitare le squadre è un duro lavoro.

Come facilitatore di gruppo o di gruppo, è utile comprendere gli ostacoli alla risoluzione dei problemi di gruppo. Questo post sul blog si concentrerà su uno studio affascinante di Broome e Fulbright (1995). È uno studio davvero unico che credo possa essere utilizzato per inquadrare un'ampia comprensione della comunicazione di gruppo e della risoluzione di problemi di squadra.

Ecco cosa hanno fatto: in un periodo di sei anni, lavorando con sette team di 12-18 partecipanti, ognuno con una significativa esperienza di lavoro di gruppo, Broome e Fulbright (1995) hanno facilitato i team nell'individuare e classificare gli ostacoli al problem solving di gruppo. L'elenco delle categorie e delle barriere campionarie è presentato di seguito e va dalle barriere di pianificazione, processo, risorse e metodologia alla composizione del gruppo, alla cultura organizzativa, all'atteggiamento e alle barriere della diversità culturale. Consideriamo l'insieme delle barriere in modo più dettagliato.

Elenco di categorie e ostacoli campione

• "Avere coraggio" per proteggere i cuori dei genitori
• Rudolph La renna depresso e traumatizzata
• Lotte emozionali: un concetto spiega molto
• La "E" negli ePatients sta per "Emotivo", sembra
• Evoluzione e lo psicopatico

Una mancanza di metodologia

• Mancanza di forti linee guida procedurali

• Mancanza di una strategia legittima per la risoluzione dei problemi

• Cosa guida le nostre politiche di salute mentale stupide e disorganizzate
• Dottor Dolittle: menti animali, diritti degli animali e molto altro
• Raggiungere la felicità aiutando gli altri
• Perché aiutare i vecchi genitori è così difficile?
• Non tutti gli aggressori sono creati uguali

• Mancanza di metodologia e linee guida per il processo di gruppo

B Problemi di diversità culturale

• Esistenza di pregiudizi, pregiudizi, sessismo

• Mancato rispetto delle differenze culturali

• Differenze di visione "mondiale"

C Lacune di pianificazione

• Mancata definizione del focus del gruppo

• Preparazione inadeguata da parte di facilitatori e / o partecipanti

• Pianificazione inadeguata della strategia di riunione

D Vincoli di risorse

• Impostazione fisica inadeguata e strumenti necessari

• Mancanza di supporto tecnologico

• Mancanza di risorse

E Insufficienza di composizione del gruppo

• Mancanza di avere partecipanti con il giusto livello di autorità al tavolo

• Mancato inserimento di attori chiave

• I partecipanti hanno una conoscenza del problema inadeguata del contenuto

F Forze culturali organizzative

• Desiderio di dare al capo una risposta che lui / lei vuole

• Pressione per risultati immediati

• Esistenza di premi per non risolvere il problema

G Barriere di comunicazione

• Incapacità di trovare e utilizzare un linguaggio comune all'interno del gruppo

• Incapacità di ascoltare in modo efficace ciò che gli altri stanno dicendo

• Dominanza di una persona o fazione nel gruppo

H preoccupazioni per il clima

• Mancanza di supporto per l'espressione aperta

• Mancanza di identità di gruppo o coesione

• Mancanza di fiducia tra i membri del gruppo

I problemi di atteggiamento

• Esistenza di atteggiamenti negativi e resistenti

• Aspettative non realistiche del processo

• Riluttanza a essere flessibile e compromettente

J Process Failures

• Mancato raggiungimento di un consenso

• Mancanza di partecipazione di gruppo

• Tendenza a concentrarsi sulla soluzione prima di definire il problema

Il grande vantaggio dello studio di Broome e Fulbright (1995) è che hanno chiesto a ciascuno dei loro team di sviluppare un modello di sistemi, progettato per modellare le relazioni tra queste barriere. Più nello specifico, i team stavano facilitando un esercizio di strutturazione delle matrici, che permetteva loro di formulare giudizi su come gli ostacoli si relazionano tra loro in un sistema di influenza negativa. Poiché lo stesso metodo di modellazione dei sistemi è stato utilizzato da tutti e sette i team, Broome e Fulbright (1995) hanno potuto condurre una meta-analisi combinando così tutti e sette i modelli di sistema.

La struttura di influenza combinata può essere vista nella figura 1. Il modello ha cinque fasi e dovrebbe essere letto da sinistra a destra. In media, le barriere nella fase 1, a sinistra della struttura, hanno la massima influenza negativa complessiva – hanno un'influenza negativa, o aggravano ulteriormente, gli ostacoli a destra, nella fase 2. Allo stesso modo, sia la fase 1 che la fase 2 gli ostacoli, insieme, aggravano le barriere dello stadio 3 e così via. In quanto tale, questa struttura di influenza ci aiuta a capire parecchio sul sistema complessivo di influenza negativa – e questa comprensione può aiutare i facilitatori nell'affrontare la sfida di lavorare con i team.

Figura 1. Struttura dell'influenza che descrive gli ostacoli alla risoluzione dei problemi di gruppo.

La struttura di influenza è affascinante in molti modi. Concentrandosi innanzitutto sulle barriere dello stage 1, in relazione alle barriere metodologiche, Broome e Fulbright (1995) evidenziano un conflitto interessante tra la percezione degli esperti nel loro studio e le percezioni di un gruppo selezionato di studiosi incentrati sulla risoluzione dei problemi di gruppo. Mentre i team hanno identificato le deficienze metodologiche come aventi il ​​punteggio di influenza medio più alto tra le dieci categorie di barriera, Broome e Fulbright osservano che molti studiosi hanno minimizzato l'importanza della metodologia nel problem solving di gruppo, arrivando a suggerire che " il modo in cui un gruppo arriva a una decisione "è" una variabile relativamente insignificante "per l'efficacia del gruppo (Hirokawa, 1985, p 204). Sembra una domanda sorprendente: la metodologia non è importante . Tuttavia, come notato da Broome e Fulbright, un modello di processo decisionale è stato popolare in passato, il che stabilisce che fino a quando le funzioni chiave del team sono realizzate (ad esempio, raggiungendo una completa comprensione del problema), la metodologia utilizzata è irrilevante. . Non sono d'accordo, così come gli esperti dello studio di Broome e Fulbright.

Come notato da Warfield (1976), le metodologie che aiutano a superare le difficoltà che abbiamo nel comunicare idee e le limitazioni nella capacità cognitiva umana sono importanti per assicurare che la nostra migliore comprensione scientifica e contestuale sia tenuta in debita considerazione nei nostri sforzi per risolvere i problemi della società. Allo stesso tempo, come notato da Broome e Fulbright, esiste un contrasto di lunga data di approccio al problem solving di gruppo nel campo delle scienze sociali, con alcuni ricercatori che sostengono che le prestazioni decisionali di gruppo possono effettivamente essere migliorate quando i gruppi affrontano il loro compito in un modo non strutturato, mentre altri sostengono l'importanza di metodologie e procedure strutturate per il processo decisionale di qualità. Il metodo di intelligenza collettiva che sostengo, basato sul lavoro di John Warfield, include una forte enfasi su entrambe le metodologie per aiutare i gruppi a generare e strutturare idee e facilitare la comunicazione e l'argomentazione in gruppi, tale che chiarezza di significato e capacità di riflessione critica e riflessiva sono facilitati nel processo di intelligenza collettiva. Facilitare l'intelligenza collettiva implica la coltivazione di abilità nell'uso di metodologie strutturate e nel lavorare direttamente con il contenuto della comunicazione di squadra e le più ampie dinamiche psicologiche e sociali della deliberazione di squadra. Come sarà discusso nei post futuri del blog, comprendere le più ampie dinamiche psicologiche e sociali della deliberazione del team è molto importante.

Ritornando ai risultati di Broome e Fulbright, collettivamente, i team nello studio hanno giudicato gli ostacoli associati alla pianificazione, alla cultura organizzativa e ai vincoli delle risorse come tre dei fattori più negativi che influenzano la comunicazione di gruppo e la risoluzione dei problemi. Come notato da Broome e Fulbright, mentre la pianificazione e le risorse sono importanti per il lavoro di gruppo, tradizionalmente non sono state oggetto di ricerca nei campi della comunicazione, della psicologia e della gestione. Quando si facilitano le squadre, potrebbe esserci la tendenza a concentrarsi sulle attività che si verificano quando la squadra sta lavorando insieme nello stesso spazio . Tuttavia, ciò riflette uno stretto focus di analisi, e una buona facilitazione può aiutare a superare questo obiettivo ristretto. È importante sottolineare che i partecipanti allo studio di Broome e Fulbright (1995) erano stakeholder consapevoli che erano chiaramente a conoscenza di una vasta gamma di fattori contestuali che influenzavano la risoluzione dei problemi di gruppo – hanno generato un totale di 490 affermazioni di barriera – e incluso in questo set era un focus sulla pianificazione, sulla cultura organizzativa e sui limiti delle risorse come fattori che influenzano la risoluzione dei problemi di gruppo.

Come notato da Broome e Fulbright, senza un'adeguata pianificazione, le sessioni di gruppo sprecano il tempo dei membri e la maggior parte dei tentativi di affrontare problemi complessi sono destinate al fallimento senza pianificazione. Viceversa, con un'adeguata pianificazione prima di una riunione di gruppo, molte difficoltà possono essere evitate o ridotte al minimo, ad esempio consentendo di individuare metodologie appropriate per la risoluzione dei problemi di gruppo, considerare la composizione del gruppo e le conoscenze e le competenze chiave necessarie per affrontare il problema, e adottando misure per integrare il lavoro di squadra nella cultura dell'organizzazione. Questa pianificazione deve essere fatta prima di una sessione di risoluzione di problemi collaborativi e, oltre a specifici comportamenti di pianificazione (ad esempio, identificare e invitare partecipanti, organizzare materiali e metodi, ecc.), Questo lavoro generalmente implica la simulazione mentale (ad esempio, simulazione e conversazione attraverso varie opzioni metodologiche e fasi procedurali, adeguando i metodi simulati in risposta alle dimensioni del gruppo, spazio di lavoro, materiali disponibili, tempo disponibile ecc.). La simulazione mentale può essere eseguita e rieseguita molte volte prima che il facilitatore sia pronto a procedere con la riunione del team. Sebbene i team possano lamentarsi dopo una sessione di gruppo che la sessione è stata pianificata male, spesso non riescono a imparare dalle esperienze di fallimento e pianificano con largo anticipo rispetto alle sessioni di gruppo successive. Di fatto, è prassi comune che le organizzazioni utilizzino un approccio standardizzato all'agenda per le riunioni di gruppo, anche in situazioni in cui questo approccio vanifica i progressi di una squadra che sta cercando di risolvere i problemi. Alcune organizzazioni non riescono a imparare dall'errore: ripetono lo stesso esperimento fallito più e più volte.

Allo stesso modo, mentre i membri del team spesso si lamentano dei limiti di risorse, se non sono disposti a mettere da parte le risorse necessarie per una comunicazione efficace e la risoluzione dei problemi – tempo, strutture, sessioni di pianificazione – allora forse il lavoro di gruppo non dovrebbe aver luogo affatto. Come notano Broome e Fulbright, "gli ingegneri si rifiuterebbero di costruire un ponte attraverso un burrone se le risorse non fossero disponibili per assicurare la sua integrità strutturale. Continuiamo tuttavia a tenere riunioni di gruppo nella speranza che qualcosa sia meglio di niente, quando in realtà un incontro impropriamente supportato può fare molto più danno che semplice inazione ". Ho lavorato con ingegneri e ammiro il modo in cui affrontano il problem solving. Ma spesso non riusciamo a progettare le giuste condizioni per risolvere efficacemente i problemi di gruppo e il successo del gruppo.

In relazione alla cultura organizzativa, è evidente che le regole culturali, le credenze e le pratiche influenzano ciò che può accadere in una sessione di risoluzione dei problemi di gruppo. In effetti, le regole organizzative possono anche non consentire la deliberazione e la risoluzione dei problemi – le decisioni possono essere prese a un "livello superiore" al di fuori del controllo di alcuni gruppi. Anche i gruppi di governo possono coltivare una cultura di conformità e obbedienza ai desideri del leader. Broome e Fulbright (1995) evidenziano alcuni dei problemi, come: "esistenza di ricompense che sono inerenti a non risolvere il problema" e il "desiderio di dare al capo una risposta a ciò che lui / lei vuole ". Queste barriere implicano norme di comportamento all'interno di un'organizzazione che non riesce a rafforzare l'intelligenza collettiva e l'azione collettiva dei membri del gruppo, e quindi violare il principio di libertà come non dominio che ho descritto nei post precedenti del blog. All'interno delle organizzazioni del settore pubblico e privato, la libertà come non dominio è una norma che deve essere coltivata se l'intelligenza collettiva deve essere massimizzata. Sebbene il buddista Zen possa, per un certo periodo, scegliere la via del silenzio, ha fatto questa scelta liberamente. La libertà come non dominio implica che le persone dovrebbero essere libere di pensare ed esprimere i propri pensieri in un contesto di squadra.

Broome e Fulbright (1995) evidenziano anche gli ostacoli legati alla diversità culturale, in particolare l'impatto negativo dei pregiudizi razziali, etnici e di genere, i diversi sistemi di valori, le visioni del mondo e le barriere linguistiche. Come le precedenti osservazioni sulla rettitudine e le diverse prospettive morali, e l'effetto che la rettitudine ha sul conflitto interpersonale, la diversità stessa può presentare ai gruppi una sfida. Lo scontro di valori e visioni del mondo e pregiudizi razziali, etnici e di genere sono stati descritti da molti studiosi come profondamente problematici quando si tratta di creare team coesi e ad alte prestazioni – e la diversità diventa la regola piuttosto che l'eccezione nei gruppi di lavoro, e poiché le organizzazioni del settore pubblico e privato crescono in dimensioni e diversità, la sfida di abbracciare la diversità è sempre più evidente. Come notato da Broome e Fulbright (1995), la diversità culturale non è qualcosa da considerare in aggiunta alla comprensione e alla facilitazione della comunicazione di gruppo e della risoluzione dei problemi di gruppo, le considerazioni culturali sono fondamentali per ogni aspetto della comunicazione di gruppo e del problem solving di gruppo. Per il facilitatore, la composizione del gruppo e la diversità culturale influenzano i giudizi sull'opportunità di specifiche metodologie strutturate, su come si pianifica e simula in anticipo una sessione, su come si lavora con il contenuto della deliberazione di gruppo, come si gestiscono le dinamiche psicologiche e sociali di gruppi di lavoro, e come si rafforza il principio di libertà come non dominio in una sessione di problem solving di gruppo. Come vedremo, ciò implica una serie di comportamenti che sono fondamentali per facilitare l'intelligenza collettiva.

Basandosi sull'intelligenza collettiva dei partecipanti allo studio, Broome e Fulbright (1995) suggeriscono che dovremmo considerare il clima e la comunicazione come conduttori primari dell'interazione di gruppo. Queste barriere si trovano nella fase 3, al centro della struttura generale dell'influenza (vedere figura 1). Risuonando con il principio della libertà come non dominio, le barriere nella categoria climatica indicano problemi associati al potere e al dominio (delle relazioni), al conflitto interpersonale e alle paure personali di critica e rappresaglia. La mancanza di fiducia, il rispetto e la coesione e il sostegno del gruppo sono stati identificati come ostacoli. Nella categoria della comunicazione, i principali ostacoli includono l'ascolto inefficace, il dominio della comunicazione e problemi con articolazione, traduzione e feedback. Questo è un territorio stimolante. Broome e Fulbright osservano che la risoluzione dei problemi nelle categorie climatiche e di comunicazione a volte viene vista come una "cura completa" per risolvere i problemi di squadra e migliorare l'efficacia della risoluzione dei problemi di gruppo. Tuttavia, come evidenziato dagli esperti, i problemi legati alla cultura e alla comunicazione possono essere guidati da altri problemi (pianificazione, metodologia, ecc.). I problemi climatici e di comunicazione a loro volta possono avere un'influenza negativa sugli atteggiamenti e sui risultati del processo.

Broome e Fulbright (1995) descrivono lo scenario come segue: certamente, i membri del team possono controllare attivamente il loro comportamento, ma sono anche limitati dal sistema sociale che essi stessi creano costantemente. In particolare, il modo in cui progettano e risorse tipicamente le proprie sessioni di problem solving del team e sviluppano le competenze nel lavorare con specifiche metodologie di gruppo sono modi importanti in cui strutturano il loro sistema sociale. Inoltre, il modo in cui mantengono in modo caratteristico le norme comportamentali attorno alla generazione di idee, il turn-taking, il parlare e il modo in cui abbracciano una diversità di vedute, consentendo la libertà di espressione di ogni membro del gruppo, sono le caratteristiche centrali del loro sistema sociale. All'interno di questo più ampio sistema sociale che creano costantemente, la comunicazione e la cultura di squadra sono un canale di influenza che forma la risoluzione dei problemi del team e i risultati decisionali. Broome e Fulbright indicano prove che dimostrano che la comunicazione di "bassa qualità", comprese affermazioni altamente astratte, affermazioni irrilevanti e affermazioni che riflettono il desiderio di ritirarsi dal gruppo, ha un effetto negativo sulla qualità del processo decisionale in un gruppo. Poiché il contenuto e l'esito di qualsiasi sessione di intelligence collettiva è una funzione diretta di ciò che viene comunicato nella sessione, la qualità della comunicazione può essere il singolo, il più importante fattore determinante del successo o dell'insuccesso decisionale di un gruppo. Pertanto, il facilitatore del team deve supportare i membri del team nel comunicare le proprie conoscenze e ragionamenti.

Guardando di nuovo alla struttura generale dell'influenza, è interessante vedere atteggiamenti e risultati del processo all'estrema destra del modello. Mentre la ricerca in psicologia considera tradizionalmente gli atteggiamenti come fattori che influenzano i risultati, le squadre dello studio di Broome e Fulbright (1995) hanno considerato gli atteggiamenti come un importante destinatario di influenza negativa. L'idea che le attitudini siano un driver principale del comportamento è comune. Ad esempio, gli studiosi hanno evidenziato l'apertura mentale, l'autoaccettazione, la pazienza, la volontà di comunicare, l'egualitarismo, l'impegno nel gruppo e l'uguale impegno dei membri del gruppo come attitudini chiave associate alla deliberazione democratica di gruppo e al successo della squadra. Tuttavia, è stato a lungo riconosciuto che gli atteggiamenti raramente spiegano più del 10% della varianza negli esiti comportamentali e il comportamento è spesso più fortemente influenzato dall'ambiente e dai fattori contestuali all'interno dei quali si manifestano i comportamenti. Come descritto dai partecipanti allo studio di Broome e Fulbright (1995), le attitudini chiave relative alle prestazioni del gruppo come la capacità di essere flessibili e compromettenti possono essere influenzate dal più ampio contesto organizzativo e ambientale, inclusi tutti quei fattori evidenziati nella fase 1, 2 e 3 nella figura 1.

Allo stesso modo, i fallimenti dei processi, inclusa l'incapacità di raggiungere il consenso, l'incapacità di comprendere il problema e la mancanza di partecipazione di gruppo, non possono essere adeguatamente affrontati senza prima affrontare altre barriere nel sistema. Di nuovo, questo potrebbe essere contrario alla credenza popolare, ma solo se trascuriamo il quadro più ampio e il più ampio comportamento organizzativo e ambientale del contesto. Un compito centrale per il facilitatore del team consiste nello sforzo di comprendere il quadro generale e il più ampio contesto organizzativo e ambientale che dà forma al comportamento della squadra. Ciò che in pratica implica è che il facilitatore impieghi del tempo per immergersi nel contesto organizzativo e ambientale del team con cui sta lavorando. Ciò implica anche che il facilitatore faccia distinzioni importanti tra aspetti dell'ambiente che sono aperti al cambiamento e aspetti dell'ambiente che devono essere presi in considerazione dal team. Diventando consapevoli dell'ambiente, la squadra ha maggiori possibilità di comprendere e adattarsi alla situazione problematica a cui si sta rivolgendo.

Come suggerito da Broome e Fulbright (1995), "Questa visione dei fallimenti del processo ci sfida a riconsiderare il ruolo dell'esperto di processo, spesso etichettato come" facilitatore ". Forse più variabili sono al di fuori del controllo del facilitatore di quanto vorremmo pensare. Coloro che sono diventati frustrati con i propri sforzi per mantenere un gruppo in attività percepiscono intuitivamente che la loro efficacia nel farlo è spesso mitigata da altre circostanze. I consulenti hanno venduto a molte organizzazioni l'idea che l'uso di un facilitatore consentirà loro di condurre riunioni efficaci. Mentre questo può essere vero per le riunioni normali che affrontano problemi relativamente semplici, le complesse situazioni affrontate dai gruppi nelle organizzazioni odierne richiedono più assistenza di quanto un singolo facilitatore possa fornire. I migliori sforzi del facilitatore più talentuoso e ben addestrato possono essere inefficaci di fronte a carenze progettuali, carenze metodologiche, differenze nelle aspettative culturali, composizione inadeguata dei gruppi, limiti della cultura organizzativa, limiti di risorse, barriere comunicative, problemi climatici e problemi di atteggiamento . Tendiamo a considerare il ruolo del facilitatore principalmente in termini di gestione del flusso di comunicazione e di incoraggiamento allo sviluppo di un clima favorevole. Dobbiamo dimostrare che il successo è improbabile, specialmente a lungo termine, senza un'attenzione particolare alle influenze contestuali e ad altre preoccupazioni. Facciamo un grave disservizio sia noi stessi sia le organizzazioni che guardano a noi come guida, consentendo di avanzare affermazioni inesatte sul ruolo del facilitatore. Si spera che l'uso di mappe di influenza di ostacoli, come quelle sviluppate dai partecipanti a questo studio, inizieranno a preparare il terreno per una visione più ampia degli esperti di processo. Dobbiamo identificare la gamma di problemi che incidono sul processo di facilitazione e descriverli come un sistema di problemi ".

Sì, è vero che il facilitatore può avere un'influenza limitata, ma le squadre che facilitano possono avere più influenza, soprattutto nel lungo periodo, nel plasmare il loro ambiente, trasformare il loro sistema sociale e adattarsi e prosperare in risposta ai problemi della società stanno lavorando per risolvere. Naturalmente, tutto questo implica un lavoro consapevole e il pragmatico dentro di noi ha quindi bisogno di concentrarsi direttamente su operazioni di successo.

Riferimenti

Broome, BJ, & Fulbright, L. (1995). Un modello di influenza in più fasi degli ostacoli alla risoluzione dei problemi di gruppo. Small Group Research, 26, 25-55.

Hirokawa, RY (1985). Procedure di discussione e prestazioni decisionali: una prova di una prospettiva funzionale. Human Communication Research, 12 (2), 203-224.

Warfield, JN (1976). Sistemi sociali: pianificazione, politica e complessità. New York: Wiley.

© Michael Hogan