Bruce Tulgan è stato nominato dalla Management Today come uno dei pochi "guru del management" ed era nella lista delle Rising Star dei Thinkers 50 , la classifica mondiale definitiva dei 50 migliori pensatori del mondo. È stato citato letteralmente in migliaia di articoli, tra cui il New York Times, USA Today e l' Harvard Business Review . Scrive una colonna regolare sulla gestione nell'Huffington Post ed è l'autore di 18 libri, tra cui, pubblicato proprio questa settimana, i 27 volti dei manager delle sfide: soluzioni passo passo a (quasi) tutti i problemi di gestione . L'ho intervistato oggi.
Marty Nemko: Sottolinei l'importanza dei check-in regolari anche con i tuoi buoni dipendenti. Perché è così importante?
Bruce Tulgan: due ragioni. Il feedback continuo evita le cattive abitudini che si stanno ossificando e forse si diffondono agli altri dipendenti, infettando anche l'intero gruppo di lavoro. Per quanto importante, se lasci che le cose scivolino, i problemi si innalzano e quindi l'incontro di feedback è di solito scioccante e travolgente, portando a una grande difensiva. Il dipendente potrebbe dire, ad esempio, "se fosse un problema così grande, perché non me l'hai detto prima ?!" Al contrario, se hai check-in regolari, incoraggi i progressi lenti e costanti. "Rivedi e regola. Esercitati e perfeziona ".
MN: che aspetto dovrebbero avere quelle riunioni regolari?
BT: In primo luogo, lasciami dire cosa non dovrebbero essere. Molti manager sostengono di fornire un feedback continuo semplicemente chiedendo regolarmente ai dipendenti, "come vanno le cose?" Qualunque cosa si sta lavorando per migliorare? "Quelli tendono a essere improduttivi. Ecco tre launchpad migliori per questi incontri:
1. Chiedere "cosa hai fatto?" "Come hai fatto?" E "cosa farai dopo?"
2. Sia il manager che il dipendente tengono un elenco di domande e preoccupazioni. Il manager può anche elencare i contenuti che desidera condividere.
3. Chiedi: "Ecco cosa ho bisogno da te". "Che cosa hai bisogno da me?"
Quelli, ovviamente, sono solo i luoghi di partenza. Dopotutto, stiamo parlando di esseri umani qui. Nel corso di settimane e mesi di tali incontri, i dialoghi rimodelleranno per soddisfare i protagonisti.
MN: Quali altre domande potresti chiedere in quelle riunioni?
BT: È successo qualcosa da quando abbiamo parlato per l'ultima volta che dovrei saperlo? Ci sono istruzioni o obiettivi che non sono chiari? Non posso garantire che posso averli per te ma hai bisogno di risorse aggiuntive e per cosa?
MN: ritieni che l'impostazione di processi standard per la maggior parte delle attività possa evitare molti problemi di gestione.
BT: l' uso rigoroso delle procedure operative standard e delle liste di controllo riduce sempre i tassi di errore, migliorando nel contempo la qualità e l'efficienza. E la maggior parte dei dipendenti apprezza molto sia l'efficienza che le procedure chiare e ben sviluppate da seguire.
MN: I manager generalmente devono sviluppare questi processi da soli?
BT: No. Spesso le persone hanno sviluppato un ottimo modo per fare qualcosa. Incoraggia la loro condivisione con te. Gestisci l'idea della squadra, forse potrebbe essere ulteriormente migliorata o ha un difetto fatale. Se il processo risultante appare chiaramente superiore allo status quo, il buon manager ordina di essere una procedura operativa standard a meno che qualcuno non abbia una buona ragione per utilizzare un altro processo.
MN: Diciamo che un dipendente ha una cattiva attitudine: lavora il meno possibile, chiama i dipendenti a non seguire la lettera della legge per distogliere l'attenzione dai propri fallimenti, resiste aggressivamente al cambiamento passivo, si lamenta del pesante carico di lavoro. Il tuo incubo da varietà da giardino. Qual è un modo realistico di lavorare con un dipendente del genere?
BT: In primo luogo, non dire a qualcuno con un atteggiamento negativo che ha un atteggiamento negativo. Lo rende peggio. Invece, rendi tangibile l'intangibile-descrivi il comportamento. Per esempio, ieri, ho notato che eri entrato e che tipo di sbattere la porta, accartocciato gli occhi mentre passavi davanti alle persone e cadevi alla tua scrivania. Un paio di giorni fa, ti ho sentito sospirare e dire a qualcuno "questo posto è terribile". Mostrare quel tipo di atteggiamento infetta il posto. Se hai suggerimenti costruttivi e realistici per migliorare il nostro posto di lavoro, sono tutto orecchie o condividilo con qualcun altro che può fare qualcosa al riguardo. Ma mostrare pubblicamente solo un atteggiamento negativo non è accettabile.
Notate come non ho cercato di inferire le motivazioni psicologiche interne del dipendente. Quello è un vaso di Pandora, uno che un manager non è qualificato per aprire. Rimanere concentrati sui comportamenti esterni del dipendente e sul perché non sono appropriati, ma consentire al dipendente di salvare la faccia dando loro uno sbocco accettabile per il reclamo.
MN: A volte un manager sa che cosa deve fare, ma l'effetto cumulativo di un dipendente debole non ti spinge a ricominciare da capo con specifici feedback mirati, obiettivi misurabili, ecc. E come talvolta accade, non puoi proprio licenziare o trasferire il dipendente. Cosa faresti in quella situazione?
BT: Continuerò con il feedback chiaro e spensieratamente dispensato sul loro comportamento, chiarendo che è inaccettabile e chiedendo loro di sviluppare una serie di obiettivi di miglioramento entro il prossimo incontro. La maggior parte delle persone trova imbarazzanti incontri negativi in corso e migliorano. Se necessario, cambierei le loro responsabilità in qualcosa a cui hanno maggiori probabilità di successo.
MN: Terminiamo con una nota positiva. Diciamo che hai un grande dipendente e vuoi sfruttarlo al massimo e certamente non vuoi che quel dipendente se ne vada. Qual è un consiglio non ovvio ma importante per i manager?
BT: Spiega che apprezzi enormemente la persona e chiedi come potresti realizzare questo lavoro da sogno: più o più responsabilità? Inserisci nella politica di alto livello? Più risorse per implementare le loro idee preferite? Libertà dai requisiti standard di segnalazione a breve termine? Orari flessibili? Telelavoro? Special training / learning opportunities? I nostri dipendenti principali sono un grande tesoro. Dobbiamo trattarli come tali.
La biografia di Marty Nemko è su Wikipedia.
