Il lato umano del cambiamento

Con l'avvento di ogni nuovo strumento di gestione arriva un'ondata di resistenza umana dolorosamente prevedibile. Le ragioni per cui le persone resistono ai nuovi metodi e sistemi sono molteplici quanto il numero di umani che è stato chiesto di cambiare. Ad esempio, alcuni dipendenti resistono con veemenza al cambiamento perché gli effetti sono imprevedibili. Altri ritengono rischiosi i cambiamenti nei loro processi di qualità e li combattono per principio. E non dimentichiamo la curva di adozione di Everett Rogers. Naturalmente, la gente aspetta che gli altri accettino il cambiamento prima di accettare essi stessi qualcosa di nuovo.

Quando resistenti, persone spaventate e persone che adottano tardi non adottano nuovi programmi, la conseguente mancanza di visione condivisa e implementazione incoerente prima confonde e alla fine uccide qualsiasi sforzo di cambiamento.

Ma ci sono buone notizie. Poiché le ragioni per resistere al cambiamento sono molteplici, le varie forme di resistenza condividono un elemento in comune: le persone che combattono il cambiamento sono razionali. Hanno pensato allo sforzo di cambiamento, hanno misurato i costi contro i benefici e sono arrivati ​​a credere che i nuovi metodi non farebbero che peggiorare le cose. Anche quando l'analisi è difettosa, la forza invisibile dietro ogni resistenza è la stessa. La gente guarda nella sfera di cristallo del cambiamento e vede l'inevitabile tragedia.

Tutto questo cinismo che circonda cambia tutto ciò di cui dovresti preoccuparti? La verità è che il costo della nostra incapacità di spingere le persone ad abbracciare nuovi metodi è stato tremendo. Ogni iniziativa gestionale negli ultimi tre decenni è stata accompagnata da massicci livelli di speranza, denaro e attenzione alla leadership. Ognuno era basato su una scienza autentica, aveva molto senso e aveva molto da offrire al mondo aziendale. Eppure, tutte queste iniziative gestionali, tranne una, sono passate, avendo lasciato il 75% o più dei loro ex-zelanti aderenti con poco da mostrare ma fallimento.

• Come può la tua relazione sopravvivere alla vera intimità?
• La psicologia dell'auto-inganno
• Steve Jobs: il buono, il brutto e il brutto
• Adulte adulte nei rapporti: undici bandiere rosse per evitare l'abbandono futuro
• Che cosa dice la tua casella di posta elettronica?

Oltre a costare i possibili miglioramenti, il ripetuto fallimento nel fornire cambiamenti duraturi alla fine crea una cultura di sospetto e resistenza. Nuovi programmi di cambiamento nati sotto l'ombra di fallimenti del passato sono praticamente condannati. Nel mio coinvolgimento con oltre cinquanta sforzi di cambiamento su larga scala, ho riscontrato fin dall'inizio livelli di cinismo quasi fatali. La mancanza di eccitazione e una storia di programmi falliti danno ai dipendenti la prova che anche il nuovo sforzo fallirà.

La tragedia qui è che questi strumenti di gestione falliti hanno un grande potenziale. Non c'era nulla di sbagliato nella maggior parte di questi sistemi in linea di principio. Chi potrebbe discutere con la necessità di prendere decisioni basate su prove, cercare cause di origine sistemica, considerare le implicazioni a monte ea valle delle singole attività, concentrarsi su parti interessate esterne e così via?

Sfortunatamente, gli sforzi di cambiamento continueranno la loro lunga tradizione di resistenza e fallimento, a meno che non cambino due cose.

• Diabulimia: la storia di una donna di recupero
• Cercando di fare la cosa giusta e fallire: tolleranza e perdono
• Il nuovo rapporto commesso: per genitori, non romanzi
• La blockchain è sotto-Hyped
• Woody-Mia Redux

Cosa ci vuole per avere successo?

Mentre esplori l'orizzonte degli sforzi di cambiamento falliti, a volte trovi un'organizzazione che ha implementato con successo un enorme sforzo di cambiamento. La differenza è stata una fortuna stupida o puoi imparare dai migliori?

Nel tentativo di scoprire la diffusa resistenza al cambiamento, i miei partner ed io abbiamo intervistato leader e team che hanno fallito nonostante massicci investimenti in formazione e supporto. Successivamente abbiamo intervistato i team che hanno adottato e attuato in modo aggressivo le iniziative di cambiamento. E il messaggio non avrebbe potuto essere più sorprendente.

La scoperta più sorprendente è stata che entrambe le parti credevano nel contenuto scelto e erano convinti che fosse la cosa giusta da fare. Entrambi i gruppi sono stati molto persuasi dal merito e persino dall'urgenza delle misure. Tuttavia, entrambi i gruppi temevano anche la resistenza allo sforzo di cambiamento, erano preoccupati per il fallimento e avevano previsto le barriere esatte che avrebbero affrontato.

Ma c'era una differenza fondamentale. I gruppi che hanno avuto successo hanno fatto due cose che gli altri non potevano fare: hanno usato due diversi set di abilità e, tra tutte le cose, erano abilità sociali.

Gruppi di successo hanno parlato apertamente dei problemi previsti. Erano padroni di ciò che chiamiamo conversazioni cruciali. Hanno parlato efficacemente di preoccupazioni e barriere e hanno quindi creato il supporto sociale necessario per il successo.

Una volta che le persone hanno discusso delle preoccupazioni e dei piani stabiliti, è ora di implementarle. Ma cosa succede se le persone violano nuovi processi e regole o semplicemente si comportano in modo incongruente con la filosofia alla base di uno sforzo di cambiamento?

Nelle migliori aziende, le persone sanno come discutere promesse non mantenute, aspettative violate o comportamenti scorretti. Cioè, le persone sono abbastanza abili da parlare in questo momento e faccia a faccia sui problemi. Sono maestri di quelli che chiamiamo scontri cruciali.

Per chiarire, in una conversazione cruciale, le persone lavorano attraverso le loro divergenze di opinioni. Si tratta di disaccordo. In una discussione cruciale sulla responsabilità, le persone si occupano di promesse non mantenute. Riguarda la delusione.

Nuove politiche, procedure e processi non troveranno mai una base se i dipendenti li violano senza subire conseguenze. Affinché le iniziative di cambiamento abbiano successo, le persone devono sapere come sentirsi reciprocamente responsabili in modo efficace, diretto e sano.

Perché queste abilità?

Ora che conosciamo il segreto delle organizzazioni di successo, esaminiamo l'applicazione di queste migliori pratiche.

La nostra ricerca sui team resistenti e recettivi negli sforzi di cambiamento del Six Sigma, ad esempio, ha rivelato cinque preoccupazioni che le persone devono risolvere se sperano di adottare e sostenere queste preziose pratiche. Queste preoccupazioni sono:

1. L'alta direzione non è veramente impegnata.

2. Alcune delle mie idee di miglioramento potrebbero essere molto minacciose per gli altri.

3. Il mio capo non lo sosterrà mai.

4. I miei colleghi non sono ritenuti responsabili a sostegno dello sforzo.

5. Altri dipartimenti non collaboreranno.

Inoltre, nelle squadre poco performanti, le profezie che si autoavveravano hanno sostituito le conversazioni cruciali. Dal momento che le persone hanno concluso il cambiamento, gli sforzi sono stati fasulli, hanno silenziosamente ritirato il loro sostegno. Mentre lo facevano, lo sforzo si fermò confermando il loro assunto originale che era una perdita di tempo. Allo stesso modo, coloro che credevano che non avrebbe mai funzionato, perché nessuno aveva mai ritenuto responsabile la propria controparte erano così sicuri della loro conclusione che non si preoccuparono di esprimerla. Il risultato? I loro colleghi non sono stati ritenuti responsabili e i loro sospetti sono stati confermati.

Ora, ecco perché la capacità di tenere una conversazione cruciale è la chiave del successo. Per uscire da questo ciclo malsano, le persone devono trovare un modo per far emergere, testare e modificare le loro conclusioni, oppure le agiranno con conseguenze prevedibili. Devono essere in grado di sollevare onestamente queste cinque preoccupazioni ed esprimere le loro idee in modo che il cambiamento possa essere adattato a specifiche dimensioni culturali e bisogni unici. E tutti, a prescindere dal background, dall'istruzione o dall'esperienza, devono essere in grado di parlare ed essere ascoltati.

In dipartimenti di successo, quando le persone hanno incontrato questi cinque problemi, hanno sollevato le loro preoccupazioni. Se hanno effettivamente tenuto una discussione cruciale sulla responsabilità, hanno influenzato il comportamento dell'altro. Hanno anche scoperto che la realtà non era così male come la loro conclusione. Scoprirebbero, per esempio, che il loro capo non è stato disinteressato, lui o lei è stata sopraffatta. Ciò che era importante in queste discussioni sulla responsabilità era che spesso producevano cambiamenti sia nel comportamento dell'altra persona che nella percezione dell'iniziatore.

Quando tutte le idee di una squadra sono emerse, accadono due cose. In primo luogo, il team sperimenta la sinergia e le persone si costruiscono l'un l'altro per prendere le decisioni migliori. Secondo, le persone agiscono su quelle decisioni con impegno e unità. In breve, quando la posta in gioco è alta, le opinioni variano e le emozioni sono forti, gli sforzi cambiano meglio quando le persone sanno come tenere conversazioni cruciali e intensificare le discussioni sulla responsabilità.

Il principio di fondo è che ciò che serve per attuare nuove pratiche controculturali non è un clima sociale accogliente. Qualsiasi cambiamento sociale significativo comporta una ridistribuzione di potere e risorse e attenzione alle priorità che non si trovano nei migliori disegnatori di alcuni leader. Le persone continueranno a dare un'occhiata a ciò che viene loro chiesto e concludono che stanno per accadere cose cattive, quindi resistono.

Di conseguenza, uno sforzo di cambiamento ha meno probabilità di fallire in base ai meriti tecnici del progetto piuttosto che sul fatto che gli opinion leader siano in grado di affrontare l'inevitabile resistenza. Più in particolare, gli opinion leader (e alla fine tutti) possono assumere regolarmente due importanti abilità sociali? In primo luogo, possono parlare e lavorare attraverso le differenze di opinione (conversazioni cruciali)? Secondo, una volta stabiliti nuovi standard, le persone possono avere rapporti con colleghi che non mantengono le loro promesse?

Le nostre ricerche e osservazioni confermano che un'applicazione coerente di competenze cruciali garantisce il successo di qualsiasi pratica nuova e promettente. Quindi, quando inizi a implementare queste abilità nella tua cultura aziendale, come puoi assicurarti che non diventino il prossimo "sapore del mese"?

Per essere sinceri, abbiamo visto due tipi di postscript. Abbiamo visto organizzazioni in cui i leader ignorano le loro abilità cruciali e, prevedibilmente, i loro sforzi di cambiamento calpestano e alla fine falliscono. Ma abbiamo visto ancora più casi in cui i leader si sviluppano e usano le loro abilità in un modo che influenza profondamente e positivamente il loro stile di leadership. In questi casi, ci possono essere sia progressi che arretramenti, ma quando continuano a prestare attenzione a come gestiscono sia le conversazioni cruciali sia le cruciali discussioni sulla responsabilità, godono di un cambiamento significativo e duraturo.

Joseph Grenny è cofondatore di VitalSmarts e coautore dei bestseller del New York Times Change Anything, Crucial Conversations, Crucial Accountability e Influencer .