La neurochimica delle conversazioni di potere

Fonte: Michael Bud, Benchmark Inc.

Riconoscerai questa situazione familiare: Il capo ha riunito tutti i team che riferiscono ai capi delle unità aziendali, incluso te, per un incontro. Il capo vuole che tutti si confrontino con idee che alla fine porteranno a un importante cambiamento nell'attenzione al prodotto della tua organizzazione. Tu temi l'incontro. Il tuo capo determina il formato della riunione e come la discussione sarà gestita parlando solo ai suoi capi unità di business preferiti. Esclude altri gruppi con i suoi commenti critici, anche se è ben intenzionato e vuole spostare la società oltre le vendite stagnanti e il feedback dei clienti poveri.

Mettiti nei panni di uno dei leader che viene trascurato come parte della cerchia ristretta.   Sai che devi essere presente alla riunione, e anche se hai un'idea formidabile da suggerire, ti ricordi di nuovo di non parlare. Sapete dalle esperienze passate la probabilità è alta che il vostro capo possa sminuire sarcasticamente le raccomandazioni che provengono dal vostro gruppo. I tuoi colleghi ti stanno incoraggiando a parlare ma ti senti veramente minacciato. Ti aspetti che il tuo capo eserciti la sua influenza di "potere su tutti" e gestirà la propria agenda, e le tue opinioni non saranno ricevute molto bene, se non del tutto. Ti senti molto turbato e ansioso (il tuo cuore batte forte e hai un nodo nello stomaco) e il tuo stato di incertezza sembra ignorare la tua intuizione che la tua idea sarebbe un contributo importante.

Cosa sta succedendo qui? Hai una buona idea; i tuoi colleghi ti supportano nel portarlo su; eppure quando prevedi o incontri un boss "power-over", ti chiudi. Molte persone reagiscono alle comunicazioni di power-over andando in qualche versione di combattimento, fuga o blocco, perché stanno vivendo una minaccia. La neurochimica del nostro corpo viene attivata prima inconsciamente (Liddell et al., 2005), e poi consapevolmente, dalla nostra percezione e dalla nostra paura, che la nostra competenza, o anche il nostro stesso essere, è minacciata.

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I miei colleghi e io abbiamo studiato cosa succede dietro le quinte e nella nostra mente quando ci impegniamo con gli altri nelle conversazioni. I nostri sistemi nervosi stanno valutando costantemente l'ambiente e apportando adattamenti neurochimici interni che influenzano la nostra gamma di sentimenti, pensieri e comportamenti e, soprattutto, influenzano le nostre conversazioni.

Questo processo automatico e fuori consapevolezza è stato definito "neurocezione" (Porges, 2003) e descrive la lettura istantanea di segnali e corrispondenti spostamenti fisiologici verso stati neurali che supportano la sicurezza e la connessione salutare e la conversazione con gli altri (associata alla produzione di più ossitocina ), o quegli stati neurali di difensività, o immobilizzazione in cui la conversazione malsana è quasi inevitabile (questi stati sono associati a livelli più elevati di cortisolo).

La qualità e l'impatto o il potenziale degli incontri a cui partecipiamo sono influenzati dalle neurocezioni di tutti i partecipanti. Anche avere ricordi di commenti "power-over" – che sono spesso vissuti come un tono di voce disprezzante e un sentito senso di esclusione – può creare una risposta del sistema nervoso alle temute minacce future, mentre si anticipa semplicemente il prossimo incontro. E dal momento che siamo esseri sociali, rispondendo automaticamente a segnali percepiti di sicurezza relazionale o di pericolo, siamo molto propensi a portare questo sentimento e anticipazione con noi nel prossimo incontro, influenzando il modo in cui ci presentiamo, come influenziamo e ciò che portiamo via come le nostre convinzioni e i nostri giudizi su ciò che è vero e ciò che accadrà dopo.

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Quando ci connettiamo con gli altri in modo non giudicante, stiamo esercitando livelli più elevati di intelligenza conversazionale e emerge un sano equilibrio tra i nostri neurotrasmettitori che si connettono, inclusa l'ossitocina, l'ormone legato. Quando sentiamo di non fidarci degli altri e di non connetterci in modo sano e non giudicante, esiste un'elevazione di diversi ormoni, ad esempio il cortisolo dei neurotrasmettitori, considerato l'ormone dello stress, viene secreto – e possiamo attivare più cortisolo avendo l'auto-valutazione o l'auto-discussione che saremo giudicati sbagliati o peggiori, stupidi e non valutati (Thagard & Wood, 2015).

Livelli elevati di cortisolo possono esercitare un effetto negativo sulla corteccia prefrontale, che media giudizio e decisione, interferendo così con la nostra capacità di pensare in modo chiaro ed esprimerci con fiducia (Diorio, Viau, & Meaney, 1993) – proprio quando abbiamo bisogno di fallo più. Solo l'atto di immaginare di essere criticati pubblicamente, di fronte ai colleghi, suscita paura e un cambiamento neurochimico. Quando ci sentiamo minacciati e il nostro cervello pensante si chiude, siamo in quello che Daniel Goleman (1995) ha definito un dirottamento dell'amigdala. L'amigdala (che ci avverte e in questo caso segnala: "abbiate paura!") Esiste in una continua interazione dinamica con la corteccia prefrontale, le aree evolutivamente nuove del nostro cervello, essenziali per il nostro miglior lavoro. Solo vedere un volto che percepiamo come inaffidabile può innescare livelli ancora più elevati di attivazione di cortisolo e amigdala (Said, Baron e Todorov, 2009).

Il membro del team, il capo e l'organizzazione perdono tutti quando una buona idea si perde a causa di un dirottamento dell'amigdala!

Leader come il capo descritto invariabilmente intendono bene. Sono orientati all'azione e sono stati premiati per ottenere risultati. Mentre si muovono su per le fila, prendono i loro comportamenti di presa con loro e possono diventare padroni che esercitano comportamenti "power-over" piuttosto che "power-with" nel coinvolgere le loro organizzazioni. Senza volerlo, interrompono la creatività e le idee della loro squadra e sabotano i risultati che desiderano così disperatamente creare con gli altri. I membri del team con buone idee rimangono in silenzio. La squadra può sentirsi bloccata, stagnante o distruttivamente competitiva.

Cosa può fare un leader per trasformare questa impostazione dettatura o "power-over" in un ambiente "power-with", in cui i membri del team si sentono sicuri e liberi di offrire le loro idee anche in riunioni impegnative o altre conversazioni sul posto di lavoro. Quando i leader e le loro relazioni dirette lavorano insieme per regolare la paura e la sfiducia e per aumentare l'apprezzamento e la fiducia, l'ambiente interno e la chimica di ognuno cambiano e l'ambiente di conversazione si sente al sicuro. La corteccia prefrontale si apre, consentendo a ciò che i miei colleghi e io chiamiamo co-creare conversazioni, che incoraggiano la co-creazione di soluzioni tra il team

Prendendo i passi successivi …

1. I leader possono iniziare a capire in che modo le loro interazioni con gli altri attivano la neurochimica e in che modo la neurochimica innesca le emozioni e influenza il modo in cui prendiamo le decisioni, il modo in cui interagiamo con gli altri e la qualità e l'efficacia di ciò che possiamo realizzare con gli altri.

2. Successivamente, i leader possono capire come regolare l'ossitocina e ridurre il cortisolo: concentriamoci su due importanti sostanze neurochimiche che riflettono se le persone si sentono stressate, difensive o sicure. Il cortisolo e l'ossitocina funzionano in equilibrio quasi come un'altalena, corrispondente allo stress o a uno stato positivo (Heinrichs, Baumgartner, Kirschbaum, & Ehlert, 2003). Sia la posizione che i comportamenti di un leader possono aumentare (aumentare la regolazione) il cortisolo e ridurre (ridurre la regolazione) l'ossitocina quando coloro che si trovano attorno al leader si sentono stressati (McEwen, 2006).

3. Successivamente, i leader possono spostare intenzionalmente un ambiente basato sulla paura in un ambiente di co-creazione. Le evidenze della ricerca suggeriscono che i comportamenti di un leader possono anche ridurre il cortisolo e aumentare l'ossitocina (Zak, Kurzban e Matzner, 2005). In una revisione della ricerca sull'ossitocina, Carter, Harris e Porges (2009) riassumono che la ricerca suggerisce che l'ossitocina non solo supporta il nostro impegno sociale, diminuisce la paura e aumenta anche la tolleranza allo stress, espandendo la neuroception della sicurezza.

I leader che capiscono i cambiamenti che devono fare, per elevare l'intelligenza della conversazione nelle loro relazioni e gruppi e organizzazioni, sono i cambiavalori del futuro.

Siamo in un momento nella nostra evoluzione in cui ora sappiamo come attivare gli stati più sani e più potenti negli altri. Questa conoscenza non solo influenza le nostre riunioni, ma può influenzare il modo in cui pensiamo insieme, ci comportiamo insieme e influenziamo insieme, sia che ci troviamo in una riunione o in una conversazione difficile che sta per accadere.

In che modo i leader possono attivare la fiducia?

Ripensa all'esempio all'inizio: il membro del team con l'eccellente idea che aveva paura di parlare a causa di un boss che dimostrava comportamenti di "power-over". In questo esempio, l'impatto di giudicare gli altri nella stanza ha comportato un aumento del cortisolo e la perdita di un'idea potenzialmente dorata. Gli autori hanno tutti avuto l'opportunità di istruire tali leader. Scopriamo che quando capiscono le basi del cervello e della neurochimica e come entrambi regolano i comportamenti che producono cortisolo e regolano i comportamenti di produzione dell'ossitocina, si verificano cambiamenti incredibilmente potenti e significativi. E si verificano non solo in un leader, ma in intere squadre e organizzazioni!

i coautori includono:

Marcia Ruben, Ph.D., PCC, Presidente di Ruben Consulting Group, una società della Bay Area di San Francisco specializzata nello sviluppo della leadership esecutiva.

Debra Pearce-McCall, Ph.D., LP, LMFT.

Sandra Foster, Ph.D., PCC, psicologa e business coach.