In molte aziende, i manager ritardano il processo di revisione delle prestazioni – o non lo fanno affatto – perché sono così a disagio nella posizione di dare feedback al proprio personale. E in troppi casi la persona A dirà alla persona B ciò che piace o non piace della persona C, ma la persona A non parlerà mai direttamente alla persona C.
Cosa c'è di così difficile nel parlare solo con qualcun altro e dirgli cosa pensi di quello che hanno fatto, se è buono o se ha bisogno di miglioramenti? Ci sono in realtà molte ragioni per cui evitiamo il processo di feedback: in molti casi, non abbiamo mai imparato bene come farlo. I nostri genitori avrebbero potuto dire: "Sei un bravo studente" ma non sono stati specifici con noi su come definiscono "bravo studente". Intendono le nostre abitudini di studio? Il fatto che possiamo fare test? O è importante che non abbiamo mai parlato con un insegnante o siamo andati in prigione? O vogliono solo dire che siamo andati a scuola ogni giorno senza lamentarci? I commenti generali sul comportamento "buono" o "cattivo" o sul nostro carattere, in genere non servono come base utile per un feedback autentico.
Qual è lo scopo del feedback? Secondo dictionary.com, è di offrire una reazione o una risposta a un particolare processo o attività in modo che qualcuno possa sapere come si sono comportati, o come hanno fatto. È un'informazione valutativa. Questo è ciò che do ai miei studenti prima che ottengano il loro voto su ciò che hanno fatto bene in una presentazione o dove hanno dovuto migliorare. Infine, è usato per influenzare o modificare l'ulteriore prestazione di una persona. È qui che arrivano i manager, o colleghi, che desiderano un comportamento diverso, ma devono condividere esattamente ciò che sembra e come raggiungere quel nuovo stato.
In molte organizzazioni, i dipendenti soffrono perché non hanno idea di come stanno facendo. Non ricevono input positivi o opportunità per correggere i comportamenti. C'è una filosofia che finché la persona sta facendo il lavoro, non c'è bisogno di discutere ulteriormente! Ma sappiamo che a molti di noi piace avere un complimento sulle nostre prestazioni di tanto in tanto, o un'opportunità per migliorare.
Diamo un'occhiata a cinque degli errori fondamentali che le persone fanno – negli affari e nelle situazioni personali – quando danno input o feedback, e poi vediamo come eseguirli con successo:
(1) I nostri diversi stili comportamentali si intromettono. Se io sono una persona diretta, assertiva e estroversa, e do un feedback a qualcuno che è più privo di emozioni e meno diretto, nel mio modo diretto, si rivelerà prepotente. Viceversa, se sono una persona più timida e mite e batto con qualcuno che è diretto e assertivo, non mi sentiranno. Dobbiamo modificare il nostro approccio comunicativo quando forniamo il feedback in modo che l'ascoltatore abbia la possibilità di ascoltare veramente ciò che abbiamo da dire.
(2) Dipingiamo la persona con un pennello largo e li categorizziamo. Invece di dire in modo specifico ciò che la persona ha fatto in questo caso e come mi ha colpito, o la nostra situazione congiunta, dipingo un quadro generale: "Sei sempre così nervoso quando parlo con te!" O "Le persone come te non sembrano mai ascoltare davvero bene. "Queste sono generalizzazioni così ampie che lasciano l'ascoltatore chiedendosi cosa intendiamo. Invece, concentrati sul comportamento, in particolare su quello che ha fatto la persona: "Forse non ti rendi conto, ma quando parli con me, le tue mani tremano e sembra che tu sia nervoso. Posso indicarlo la prossima volta che succede? Rende difficile per me concentrarmi su ciò che mi stai dicendo. "Informati sul comportamento e offri un'alternativa ad esso.
(3) Il feedback sta arrivando in terza o quarta mano da qualcun altro. Avevo un capo che, quando ci diede le nostre recensioni sulle prestazioni, diceva: "Una persona nella nostra azienda ha detto che eri molto difficile lavorare con lui", come esempio. Non abbiamo mai saputo chi fosse la persona, o in quale contesto avremmo potuto trovarlo difficile. Lo chiamavo "inchiodare Jell-O al muro", perché era impossibile rispondere alle critiche. Assicurati di dare un feedback che sia la tua opinione e che tu sia l'osservatore del comportamento. Se qualcun altro ti spaventa, lascia che sia quella persona a offrire il feedback. Mantieni il feedback vicino alla fonte.
(4) Nel dare feedback, stiamo anche cercando di essere lettori della mente. Ci sono poche cose che ci gratificano più che avere qualcun altro che ci dice cosa stiamo pensando o sentiamo, prima di averlo condiviso con loro. Molte volte nel feedback una persona farà delle ipotesi sul comportamento: "So che non sei di ottimo umore oggi, ma dovevi essere così scontroso con quella cassiera al supermercato?" Cosa? Oggi sono di ottimo umore – o almeno lo ero fino a quando non mi hai detto il contrario! Astenersi dalla lettura della mente. Invece, di nuovo, concentrati sull'oggettività del comportamento: cosa ha fatto la persona? Perché era un problema? Cosa avresti voluto vedere invece?
(5) Voglio che tu faccia come me. In troppe occasioni, non permettiamo all'altra persona di capire come comportarsi in un modo comodo che funzioni per loro. Potrei pensare di aver avuto successo spingendo le persone alla "chiusura" di un incontro e voglio che tu faccia lo stesso. Ma forse il tuo approccio è di fare più domande e chiudere più delicatamente. Quando siamo mentori, spesso il messaggio di fondo è "fai come me o non è buono". Assicurati di dare alla persona un modo per avere successo, alle loro condizioni. Esempi di approcci diversi possono essere utili qui o forse offrire un altro punto di vista.
