Le 3 C di fiducia

La fiducia è essenziale per una leadership efficace. E la fiducia è una strada a doppio senso. Da un lato, i seguaci devono fidarsi dei loro leader. I leader che perdono la fiducia dei loro subordinati sono resi inefficaci. D'altra parte, i leader devono fidarsi dei loro seguaci. Il leader che non lo fa cade in un circolo vizioso di microgestione che si traduce in un cattivo clima organizzativo. Le organizzazioni che coltivano un senso di fiducia reciproca tra leader e subordinati sono più efficaci, riferiscono un morale più alto e sperimentano tassi di turnover inferiori rispetto alle organizzazioni caratterizzate da sfiducia.

Fonte: Michael D. Matthews

Il ruolo cruciale della fiducia nell'efficacia organizzativa è chiaramente visibile nelle occupazioni ad alto rischio e ad alto stress, tra cui le attività militari, di contrasto, antincendio e ad alto rischio / alto guadagno. I soldati che diffidano dei loro ufficiali possono esitare nell'eseguire missioni pericolose. Gli agenti di polizia che non si fidano della loro leadership possono essere riluttanti a prendere i rischi necessari per far rispettare le leggi e preservare la pace. Nel mondo aziendale, i dipendenti diffidenti non possono fare il "miglio supplementare" per promuovere gli obiettivi dell'organizzazione. I supervisori che non si fidano dei loro dipendenti spendono troppo del loro prezioso tempo per "controllare" i dipendenti. Quando ero un funzionario delle forze dell'ordine, ricordo un tenente di polizia che passava le sue ore cercando di catturare agenti di pattuglia che violavano norme come indossare sempre il cappello quando fuori dal veicolo della polizia. Dal punto di vista del subordinato, la presenza del tenente divenne rapidamente quello che gli psicologi Skinneriani avrebbero definito una "stecca avversa". Come si può intuire, gli agenti di strada di questo dipartimento erano cinici e sospettosi della loro leadership.

C'è un corpus sostanziale di letteratura sul tema della fiducia. In molti di questi studi, la fiducia è studiata in contesti di laboratorio ideati guardando studenti universitari impegnati in compiti spesso artificiali. I vantaggi della sperimentazione in laboratorio – il controllo sperimentale e la capacità di fare inferenze causali – sono entrambi noti e apprezzati. Ma questi studi soffrono di scarsa validità esterna. Cioè, possono essere replicabili e consentire inferenze causali nel contesto dei compiti di laboratorio, ma possono avere poca rilevanza per il modo in cui la fiducia si svolge nelle impostazioni del mondo reale, in particolare in quelle che Thomas Kolditz chiama "in extremis". [1] ]

Uno studio di fiducia particolarmente interessante sul campo è stato condotto dallo psicologo militare Patrick J. Sweeney. Sweeney, un colonnello dell'esercito americano, era in una scuola di specializzazione per conseguire il dottorato in psicologia sociale nel momento in cui gli Stati Uniti invasero l'Iraq nel 2003. Anche se Sweeney era in attesa di un incarico a West Point per insegnare psicologia e leadership al termine dei suoi studi di dottorato, Generale David Petraeus gli ha chiesto di sospendere i suoi studi universitari e di assistere nelle operazioni militari iniziali per prendere Baghdad nel marzo 2003. In concomitanza con questa richiesta, Sweeney ha rapidamente progettato uno studio che gli ha permesso di condurre ricerche sulla fiducia tra i soldati reali impegnati nel combattimento reale. Sospetto che l'Università della Carolina del Nord, dove Sweeney ha conseguito il dottorato in psicologia sociale, non abbia mai visto una dissertazione di questo tipo!

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Sweeney ha ideato una serie di sondaggi e li ha amministrati a ufficiali, sottufficiali e soldati arruolati durante la lotta per Baghdad. È un eufemismo dire che questa metodologia ha una validità esterna molto alta! Dopo il periodo di guerra, Sweeney è tornato ai suoi studi universitari, ha trascorso diversi mesi analizzando i dati raccolti in Iraq e ha completato e difeso con successo la sua tesi di laurea.

I risultati della ricerca di Sweeney erano illuminanti. Ha trovato tre fattori fondamentali per i soldati che si fidano dei loro leader. Sweeney chiama questi fattori le "3 C" della fiducia: competenza, carattere e attenzione. Prima di tutto, per essere affidabili, i leader devono essere considerati dai loro soldati come competenti. Dovevano conoscere il loro lavoro e comunicare chiaramente ai loro subordinati che possedevano le conoscenze e le abilità necessarie per portare a termine il lavoro. L'incompetenza, in questo contesto, potrebbe causare morti o ferite inutili ai soldati.

Anche il secondo carattere "C" era necessario per creare legami di fiducia. L'esercito sposa sette valori fondamentali che ritiene siano gli ingredienti essenziali per il buon carattere. Questi sono lealtà, dovere, rispetto, servizio disinteressato, onore, integrità e coraggio personale. Derivanti da centinaia di anni di esperienza e cultura militare, questi valori si riferiscono direttamente alle forze del carattere identificate dagli psicologi positivi. [2] Sweeney ha scoperto che la competenza è necessaria ma non è sufficiente da sola per generare fiducia. Anche l'alto carattere era critico. Un capo abile e competente che era sleale, sottratto al dovere, era irrispettoso, e così via non era semplicemente fidato dai suoi soldati. E anche il contrario era vero. Un leader di alto carattere, ma che è stato visto come incompetente, non è stato considerato attendibile.

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L'ultima "C" di fiducia che Sweeney ha identificato era un senso di genuina cura per il benessere dei soldati. Prendersi cura non significa soddisfare i capricci delle persone, ma piuttosto un impegno chiaro e sincero nel fare la cosa giusta per i soldati, in circostanze molto difficili. Un leader premuroso mostra empatia, condivide il rischio con i suoi soldati ed è presente per stare con i suoi soldati di fronte a sfide scoraggianti. Nel caso più grave, il leader premuroso assicurerebbe che un soldato ucciso in azione sarebbe trattato con il massimo rispetto, i suoi resti recuperati e mandati a casa, e la sua famiglia sostenuta e consolata.

È importante sottolineare che Sweeney ha scoperto che ciascuna delle 3 C è necessaria per la fiducia, ma nessuna è stata sufficiente. Sebbene non siano stati valutati direttamente in questo studio, Sweeney ha osservato che i soldati assegnati alle unità che erano guidati da ufficiali e sottufficiali senior che esemplificavano competenza, carattere e fiducia alla fine erano più efficaci. Il morale era più alto ei soldati erano più disposti a "dare il massimo" per completare le missioni assegnate.

La maggior parte di noi, per fortuna, non guiderà mai né sarà guidata in combattimento. Ma la maggior parte di noi lavorerà in lavori importanti, stressanti e impegnativi. Potrebbe essere utile riflettere, sulla base della propria esperienza, sulla validità delle 3 C di Sweeney nella propria esperienza lavorativa. I tuoi dirigenti o dirigenti posseggono ed esemplificano competenza, carattere e cura? Qual è stato l'effetto sulla tua performance o sul morale se una o più delle C erano assenti in una particolare situazione? Eri soddisfatto di lavorare per un leader che era competente, ma che mancava di carattere e / o non esprimeva sincera preoccupazione per il tuo benessere? E, forse la cosa più importante, che cosa puoi fare per costruire il tuo "3 C?"

Replicare lo studio di Sweeney in altri contesti professionali rappresenterebbe un importante contributo alla letteratura di fiducia. La fiducia sembra certamente essere una componente chiave del clima organizzativo, un fenomeno ben studiato dagli psicologi industriali / organizzativi. Studiando la fiducia usando una varietà di metodologie di ricerca e attraverso una serie di occupazioni, gli psicologi possono costruire una migliore comprensione della fiducia, delle sue conseguenze personali e organizzative e di come modellarla e costruirla, non solo per i militari, ma per tutte le organizzazioni di lavoro .

Nota: le opinioni espresse nel presente documento sono quelle dell'autore e non riflettono la posizione dell'Accademia militare degli Stati Uniti, del Dipartimento dell'Esercito o del Dipartimento della Difesa.

[1] Kolditz, Thomas A., In Extremis Leadership: Leader come se la tua vita dipendesse da esso (San Francisco: Jossey-Bass, 2007).

[2] Peterson, Christopher e Martin EP Seligman, Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification (New York: Oxford, 2004).