L'effetto premuroso

Fonte: Michael Bud / CreatingWE

I grandi leader identificano, misurano, riconoscono e ricompensano sforzi e risultati significativi, e celebrano spesso con le persone coinvolte. Perché i dirigenti e i leader dovrebbero festeggiare di più? Creare un sentimento di celebrazione aiuta a soddisfare i bisogni delle persone per l'inclusione, l'innovazione, l'apprezzamento e la collaborazione.

In che modo la pratica disciplinata della celebrazione potrebbe cambiare la cultura? Dal mio studio sulle neuroscienze, so che la celebrazione ha un grande impatto perché fa letteralmente meraviglie nel cervello. Rilasciando la dopamina e altri neurotrasmettitori positivi, le celebrazioni positive e le conversazioni intelligenti non sono solo modi di socializzare e condividere informazioni, ma innescano salutari cambiamenti fisici ed emotivi nel cervello.

Il momento del contatto

Le culture ti aprono ad avere conversazioni salutari e fiduciose o ti chiudono per parlare di paura, cautela e preoccupazione. Mentre comunichiamo, attiviamo sostanze neurochimiche che ci fanno sentire bene o male e traduciamo quell'esperienza interiore in parole, frasi e storie. Sentire buone conversazioni innesca dopamina, ossitocina, endorfine e altre sostanze chimiche che ci danno un senso di benessere.

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Quando conversiamo con gli altri, stiamo condividendo il nostro mondo interiore, o il senso della realtà, convalidando la realtà con gli altri e misurando i livelli di fiducia nella nostra relazione per determinare se possiamo collaborare con gli altri – e la qualità delle nostre conversazioni dipende da come aperto o chiuso ci sentiamo al momento del contatto. Le reazioni neurochimiche nel nostro cervello guidano i nostri stati mentali, e questi influenzano il modo in cui costruiamo relazioni di fiducia con gli altri, come comunichiamo e come modelliamo le nostre relazioni.

L'effetto premuroso

I nostri cervelli sono progettati per essere social-e il bisogno di celebrazioni è maggiore del bisogno di sicurezza . Infatti, sentirsi socialmente esclusi attiva alcune delle stesse regioni neurali che si attivano in risposta al dolore fisico. Mi riferisco ai vari modi in cui i leader possono celebrare e mostrare apprezzamento, The Caring Effect . L'effetto opposto si manifesta quando le persone controllano fisicamente o emotivamente.

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Quando un dipendente inizia a fare il check-out, i manager spesso ritengono questa persona non cooperativa o irragionevole, che porta a comportamenti controproducenti da parte del manager, evitando la persona, parlando in modo giudizioso o passandoli a HR per la riparazione . Questo crea un circolo vizioso: il coinvolgimento dei dipendenti continua a diminuire mentre il manager diventa esasperato con le prestazioni del dipendente fino a quando la tensione viene alleggerita – dal capo che decide di licenziare il dipendente, dal dipendente che sceglie di andarsene, o entrambi si rassegnano alla bassa soddisfazione e prestazione.

Tali comportamenti negativi segnalano che i bisogni sociali e psicologici che guidano le prestazioni non vengono soddisfatti. Tutte le persone hanno profondi bisogni per il significato, lo scopo, la connessione e l'inclusione che desiderano – e si aspettano – di realizzare sul lavoro. Come puoi sfruttare i bisogni sociali e psicologici della tua gente per alimentare crescita e produttività?

The Caring Effect … Fai cinque passi avanti

La chiave è usare il tuo Conversational Intelligence® (C-IQ), la tua capacità di connessione, per riconoscere i bisogni sociali e psicologici e tradurre questa consapevolezza in conversazioni che soddisfano queste esigenze.

Ecco cinque passaggi che puoi eseguire ora:

1: Riconoscere i bisogni sociali e psicologici delle persone. I nostri bisogni sono fonti di energia, motivazione e impegno. Crea una cultura in cui le persone possano soddisfare le seguenti sette esigenze:

1. Inclusione e appartenenza: abbiamo bisogno di sentirci inclusi e connessi e in relazioni di supporto con gli altri ed essere inclusi nelle decisioni che influenzano il nostro lavoro;
2. Apprezzamento e riconoscimento: dobbiamo essere apprezzati per i nostri doni, talenti e risultati e per riconoscere e apprezzare gli altri;
3. Sfida e risultati: dobbiamo sentirci sfidati a correre rischi e ottenere risultati;
4. Fiducia e responsabilità: abbiamo bisogno di sentire che possiamo contare sugli altri per essere giusti e onesti, chiarire le aspettative e essere ritenuti responsabili dei risultati;
5. Crescita e apprendimento: dobbiamo lavorare dove possiamo imparare, crescere e sviluppare le nostre capacità e talenti e contribuire agli obiettivi organizzativi;
6. Potere e controllo: dobbiamo influenzare i risultati e le azioni di cui siamo responsabili; e
7. Significato e scopo: dobbiamo sapere che il nostro lavoro aggiunge valore, ha un senso e fa parte di qualcosa di più grande di noi.

Passaggio 2: modellare la responsabilità personale per soddisfare le esigenze. Coltivare una cultura di responsabilità personale esprimendo un feedback diretto e tempestivo agli altri quando il loro comportamento pregiudica le tue esigenze e facendo richieste chiare sulle azioni che possono intraprendere per soddisfare meglio le tue esigenze. Inoltre, chiedendo loro un riscontro sul fatto che il tuo comportamento soddisfi i loro bisogni; in caso contrario, chiedi quali bisogni non vengono soddisfatti e quali azioni vorrebbe che tu intraprenda per soddisfare meglio queste esigenze.

Passaggio 3: offri e accetta il supporto per identificare e soddisfare le tue esigenze. Spesso abbiamo bisogno di aiuto per identificare i nostri bisogni e il supporto degli altri per soddisfarli. Come leader, puoi promuovere un ambiente in cui le persone si supportano a vicenda nell'individuare e soddisfare i loro bisogni offrendo supporto (chiedendo a qualcuno che sembra angosciato cosa sta succedendo di cui hanno bisogno di aiuto) e accettando il supporto quando viene offerto.
Passaggio 4: festeggia quando sono soddisfatti i bisogni. Niente crea slancio per continuare a soddisfare questi bisogni che celebrare le azioni che portano a soddisfare tali bisogni. Celebra l'incontro con un'esigenza e puoi aspettarti che questa necessità si faccia sempre più vicina andando avanti; non riescono a celebrare l'incontro di un bisogno e demoralizzi la persona.

Passaggio 5: Necessità di noleggio: dipendenti intelligenti. Alcuni dipendenti possono arrivare al lavoro intenti a creare un senso di inclusione e appartenenza, mentre altri possono arrivare rassegnati che non si sentiranno mai inclusi. Identifica le esigenze che desideri incontrare nella tua cultura e poi assumi persone che hanno una forte connessione con queste esigenze e incarnano un senso di responsabilità personale per garantire che tali bisogni siano soddisfatti.

Nelle culture C-IQ, le persone celebrano spesso le conquiste per soddisfare i propri bisogni sociali e psicologici in modo sano, con conseguente maggiore morale e produttività.

Judith E. Glaser è CEO di Benchmark Communications, Inc. e Chairman di The Creating WE Institute. È un'antropologa organizzativa e consulta le aziende Fortune 500. Judith è l'autrice dei 4 libri di business più venduti, inclusa la sua più recente Intelligenza conversazionale: come i grandi leader costruiscono la fiducia e ottengono risultati straordinari (Bibliomotion, 2013) Visita www.conversationalingelligence.com; www.creatingwe.com; [email protected] o chiama il 212-307-4386