Misurare le prestazioni del team

Il potere del "team" è intuitivo – Aristotele lo diceva meglio: il tutto è maggiore della somma delle parti. Ma quando si tratta di situazioni di vita reale, molti di noi hanno difficoltà a misurare con precisione l'impatto positivo dei team altamente performanti, in particolare quelli che presiedono il consiglio di amministrazione, sui risultati organizzativi.

Ma ci stiamo arrivando. La mia ricerca di dottorato, basata sulle risposte di oltre 1.000 consiglieri e dirigenti di alto livello, ha confermato un impatto diretto e misurabile dei consigli di amministrazione e dei team esecutivi sui risultati organizzativi. Uno degli strumenti di valutazione, creato come risultato della mia ricerca, determina il Team Intelligence o "TQ" dei team e determina non solo l'impatto che i team hanno sui risultati organizzativi, ma specifiche aree di disallineamento rispetto a 15 attributi critici del team.

L'esperienza che la Yavapai Humane Society (YHS) ha recentemente avuto con lo strumento di valutazione mette in evidenza come funziona lo strumento, i risultati generati e in che modo YHS utilizzerà i risultati della valutazione per migliorare l'efficacia della governance.

Yavapai Humane Society

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YHS è un'organizzazione senza scopo di lucro focalizzata sulla promozione e tutela della salute, della sicurezza e del benessere degli animali domestici. L'organizzazione è fondata sulla convinzione che l'etica "no-kill" è una questione di assunzione di responsabilità per la sovrappopolazione animale domestico, invece di scusare il problema o nasconderne le conseguenze. Si trovano in un gruppo di élite di società umane senza uccisioni negli Stati Uniti, raggiungendo il più basso tasso di terminazioni (0,6 animali per 1.000 persone) rivaleggiando solo con New York e Whidbey Island, WA. Anche con questa impressionante performance, l'obiettivo del consiglio era quello di portare la loro efficacia di governance al livello successivo e, a sua volta, migliorare le prestazioni dell'YHS.

Il consiglio di amministrazione si trovava in una congiuntura particolarmente importante considerando la crescita del consiglio di amministrazione, e intuitivamente sapevano che avevano bisogno di un approccio più rigoroso e obiettivo per comprendere la "corrispondenza" del candidato. Il consiglio era consapevole che oltre a selezionare i candidati per quello che sanno , chi conoscono e la loro capacità di raccogliere fondi, era importante capire, l'aspetto comportamentale dei candidati e, fino ad oggi, nessuno sapeva che valutasse il "comportamento" oggettivamente come un criterio di selezione. E in quel momento si sono resi conto di un nuovo modo di selezionare i candidati. Dopo aver letto diversi articoli sui miei risultati di ricerca, collegando il comportamento del consiglio di amministrazione al successo organizzativo, Ed Boks, il direttore esecutivo e Steven Siegel, vicepresidente del consiglio di amministrazione, hanno raggiunto l'obiettivo. Ed è stato "colpito dal modo in cui gli articoli riflettevano ciò che stavo sperimentando con la mia Board e condividevano gli articoli con loro per ottenere il loro buy-in per la valutazione".

Valutare la TQ del consiglio di amministrazione

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L'obiettivo del consiglio era di continuare il lavoro importante dell'organizzazione, ed era preoccupato che il loro profilo collettivo non fosse orientato in modo appropriato per affrontare il prossimo livello di sfide. A causa del loro desiderio di far crescere il consiglio di amministrazione, hanno ritenuto che un approccio più imparziale e imparziale rispetto alla valutazione dei loro candidati avrebbe permesso loro di gestire meglio l'impatto di nuovi direttori e capire come migliorare la loro efficacia come affrontano sfide più grandi. Per raccogliere le informazioni, tutti gli attuali membri del consiglio di amministrazione e i candidati hanno completato un sondaggio on-line. Il tempo medio per completare il sondaggio è stato di 12,5 minuti. I dati sono stati analizzati e presentati al consiglio di amministrazione, concentrandosi su tre aree principali: il TQ del consiglio di amministrazione attuale, il TQ previsto del consiglio di amministrazione, compresi tutti i candidati, e un profilo dettagliato dei singoli candidati contro il consiglio collettivo seduto.

Current Board TQ

TQ essenzialmente misura due aspetti della squadra: la cultura della squadra e gli esiti del team. La cultura della squadra è definita dalla capacità del team di generare una dinamica sana per discutere efficacemente i problemi, condividere informazioni e generare soluzioni. I risultati del team sono previsti dalla capacità del team di sfruttare le capacità dei singoli membri del team, concentrarsi sulla qualità, essere innovativi e avere una mentalità collettiva positiva. Lo strumento è potente in quanto è autoreferenziale per la cultura di squadra e utilizza benchmark per l'efficacia della squadra.

Team Dynamic Quality

La valutazione coglie due punti nel tempo, come è oggi, e il modo in cui i membri del team ritengono che debba essere in futuro per avere successo. Il grafico sottostante fornisce il profilo di qualità dinamico con gli attuali direttori di YHS. Il grafico mostra che per la maggior parte degli attributi di qualità dinamica, lo scarto tra corrente e desiderato è piccolo e che il team sta funzionando a un livello vicino al livello desiderato di qualità dinamica. Le tre aree in cui il divario è maggiore del 10% è per l'apertura, l'impegno e l'ascolto attivo. Oltre a misurare il divario, abbiamo analizzato anche qualsiasi variazione nelle risposte per comprendere le tendenze di risposta e garantire che eventuali ampie variazioni tra i singoli rispondenti sarebbero state segnalate. Per YHS, le risposte erano ben raggruppate entro 1 deviazione standard.

Fonte immagine: Solange Charas, Ph.D.

Questo grafico mostra una qualità dinamica sana con un divario aggregato del 6%. (Il punto di non ritorno tra TQ alto e basso è quando c'è un gap del 12% o più.) La conclusione è che qualsiasi regista che portano ha bisogno di supportare questa sana qualità dinamica del team.

Il seguente grafico illustra come apparirà il tabellone se includessimo le risposte dei candidati del consiglio. Noterai che il divario complessivo è inferiore al 4%, ma la ragione è che i candidati hanno un'aspirazione inferiore per molti degli attributi del team. Il fatto che la qualità della dinamica del team sia stata abbattuta dall'inclusione di tutti i candidati è stata sottoposta all'attenzione del consiglio, poiché ciò era contrario al loro desiderio di ottenere un TQ elevato.

Fonte immagine: Solange Charas, Ph.D.

Le differenze sono evidenziate dal confronto degli attributi desiderati tra candidati esistenti e presenti nel prossimo grafico.

Fonte immagine: Solange Charas, Ph.D.

Per comprendere meglio l'influenza dei singoli candidati è stato generato un profilo aggiuntivo di seguito. Solo le identità dei candidati sono state rivelate alla lavagna. I membri del consiglio di amministrazione individuali non sono stati identificati e la riservatezza è stata mantenuta per i consiglieri di amministrazione seduti. L'analisi mostra che i Candidati 1 e 2 divergono più marcatamente dal maggior numero di direttori, indicando che è necessario fare ulteriori considerazioni per questi due candidati per valutare i benefici che apportano alla commissione (esperienza professionale, social network, capacità di raccogliere fondi) in equilibrio con il fatto che questi direttori possono detrarre dal board dinamico inizialmente, e forse a lungo termine, se non sono in grado di adattarsi ai valori del consiglio di amministrazione.

Fonte immagine: Solange Charas, Ph.D.

L'obiettivo dell'analisi è aiutare il consiglio di amministrazione a prendere una decisione più informata su ciascun candidato da più criteri: capitale professionale, social network e adattamento comportamentale.

Efficacia della squadra

Il secondo aspetto di TQ è la capacità della scheda di raggiungere i risultati desiderati o generare risultati. Cinque attributi sono valutati attraverso lo strumento, riflettendo nuovamente il credo collettivo del consiglio. I cinque attributi includono: abilità, sinergia, innovazione, qualità e autocoscienza. La valutazione della commissione viene confrontata con vari tagli del database normativo tra cui tutte le organizzazioni senza fini di lucro, le organizzazioni senza scopo di lucro ad alto rendimento e ad alto rendimento ad alto rendimento. Per la maggior parte, YHS ha ottenuto un punteggio superiore o superiore al benchmark senza fini di lucro ad alto rendimento, tranne che per l'aspetto delle competenze, come mostrato di seguito.

Fonte immagine: Solange Charas, Ph.D.

La valutazione ha confermato la percezione del consiglio di non avere le competenze residenti per raggiungere i propri obiettivi strategici. Ciò è stato verificato dal loro punteggio che trascina "organizzazioni senza scopo di lucro ad alto rendimento". È stato raccomandato di completare una matrice di competenze per aiutare a identificare le specifiche abilità necessarie al consiglio di amministrazione, in linea con il loro piano strategico triennale.

Lezioni YHS apprese

Secondo Siegel, "la valutazione e il successivo debriefing mi hanno dato fiducia che potevamo fidarci di noi stessi. Ho imparato che noi, come Consiglio, possiamo essere grandi e che abbiamo verificato il potere della percezione, che per noi la percezione è la realtà. "Per quanto riguarda la sua risposta a una delle aree più deboli del consiglio di amministrazione, vale a dire l'attributo" potere e influenza " , ha affermato, "l'apertura che hai generato per noi è stata quella di guardare a ciò che stavamo scegliendo di creare culturalmente nel suo complesso dal continuum delle decisioni democratiche a quelle orientate al leader. Questa è una discussione molto potente ora in termini di consapevolezza come una scelta piuttosto che un modo giusto o sbagliato di operare. "Boks, elaborato:" abbiamo imparato che esiste un mezzo obiettivo per determinare il nostro livello di efficacia e questo contribuirà al nostro senso di auto-efficacia e la nostra capacità di avere successo mentre assumiamo obiettivi più impegnativi. "

Azione futura

La valutazione è progettata per essere un mezzo per un fine ed è fondamentale che i team a basso rendimento identifichino gli interventi che li renderanno altamente performanti, ovvero il coaching di squadra che risolverà le lacune tra attributi attuali e desiderati del team, oltre a concentrarsi su impedimenti specifici per l'efficacia della squadra. Per i team ad alte prestazioni, la valutazione è il trampolino di lancio per sfruttare la squadra. Nel caso di YHS, Siegel ha indicato che "il coaching che abbiamo ricevuto dal Dr. Charas ci ha aiutato a concentrarci sulle competenze come fattore determinante nella scelta dei nuovi membri del consiglio, tenendo presente gli obiettivi e le sfide imminenti identificati dall'organizzazione. Abbiamo preso a cuore quell'input e, oltre ad aggiungere nuovi membri del Consiglio, abbiamo anche scelto di includere gli altri candidati qualificati per far parte dei Comitati che ora stiamo rienergendo. Tutto sommato questa guida del Dr. Charas è stata una grande esperienza e ci ha aiutato moltissimo. "

Per quanto riguarda il modo in cui la valutazione ha cambiato il modo in cui il consiglio di amministrazione opera, c'è stato un accordo sul fatto che con questo nuovo consiglio della conoscenza i membri serviranno più "intenzionalmente" e meno reattivamente. "La comprensione di TQ ci consente di assegnare compiti in modo mirato e di pianificare i piani in modo più strategico e mette tutti in campo in un modo che ci aiuta a muovere la palla verso obiettivi specifici" ha dichiarato Boks.