Narcisismo sul lavoro: l'esecutivo arrogante

Psicologi e psichiatri hanno a lungo meditato sulla questione del narcisismo. Gli psicologi usano tre concetti correlati: arroganza, narcisismo e sicurezza eccessiva. Quest'ultimo è usato principalmente da psicologi cognitivi che hanno notato le cause e le conseguenze dell'eccesso di fiducia nel giudizio, che portano le persone a sovrastimare la loro effettiva capacità, le loro prestazioni passate e future e il loro livello di controllo sugli eventi e sul successo. I medici parlano di Disturbo da personalità narcisistica e alcuni psicologi sociali discutono i pericoli dell'outris successiva al successo (Furnham, 2015).

Diverse versioni del mito del narcisismo sopravvivono. Sono avvertimenti su hubris e orgoglio. Poeti, pittori e moralisti sono stati incuriositi dal mito che cercava di interpretarne il significato. I freudiani trovarono il mito seducente e cercarono interpretazioni intrapsichiche e psicopatologiche. Ci sono stati anche vari resoconti psicologici illuminanti di opere famose come la morte di un commesso di Miller (1949) come una storia prototipica di narcisismo.

Al centro del mito c'è la cautela dell'errata percezione e dell'amore di sé: l'idea che auto-percezioni imprecise possono portare a conseguenze tragiche e autolesionistiche. Ci sono dibattiti morali, sociali e clinici sul narcisismo. Le questioni morali riguardano i mali della hybris; la questione sociale i benefici o meno della modestia; il dibattito clinico riguarda le conseguenze acute e croniche della salute mentale delle percezioni errate.

Dotlich e Cairo (2003) elencano il narcisismo-arroganza nei loro termini come il primo (probabilmente la principale causa del perché i CEO aziendali falliscono. Osservano quattro sintomi comuni:

• La sensazione è ovunque: in effetti, è una verità scomoda
• I nostri peggiori angeli: scomode verità psicologiche, prima parte
• Perché tolleriamo il bullismo, la frastornazione e gli abusi
• Abbastanza è abbastanza serie, parte 6: LSD riconsiderato
• Un nuovo approccio alle "fasi della vita": può cambiare la tua vita!

-Una minore capacità di apprendere dagli altri o da esperienze precedenti
-Il rifiuto assoluto (mai) di essere responsabile e quindi responsabile
-Resistenza a cambiare perché sanno che "la loro strada" è la migliore
-In incapacità di riconoscere i loro (molteplici) limiti

Oldham e Morris (1991) hanno notato che i narcisisti non sembrano mai sulla difensiva o imbarazzati per la loro ambizione e la loro suprema sicurezza. Tuttavia, poiché sono così consapevoli, comodi e riconoscenti per i loro supposti doni e punti di forza, sono facilmente e profondamente feriti da qualsiasi suggerimento di avere gravi debolezze o carenze.

Oldham e Morris (1991) riassumono così i criteri diagnostici psichiatrici.

• L'autenticità vale la pena?
• Il tuo giorno dell'indipendenza personale
• Il discorso
• Insegnare agli adolescenti Perché le molestie sessuali e gli assalti sono sbagliati
• Twin Estrangement

"Un modello pervasivo di grandiosità (in fantasia o comportamento), mancanza di empatia e ipersensibilità alla valutazione degli altri, a partire dalla prima età adulta e presente in una varietà di contesti, come indicato da almeno cinque dei seguenti:

• Reagisce alle critiche con sentimenti di rabbia, vergogna o umiliazione (anche se non espressa)
• È lo sfruttamento interpersonale: approfitta degli altri per raggiungere i propri scopi
• Ha un senso grandioso di importanza personale, ad esempio esagera i risultati e i talenti, si aspetta di essere notato come "speciale" senza risultati appropriati
• Ritiene che i suoi problemi siano unici e possano essere compresi solo da altre persone speciali
• È preoccupato dalle fantasie di successo illimitato, potere, brillantezza, bellezza o amore ideale
• Ha un senso di diritto: aspettativa irragionevole di trattamento particolarmente favorevole, ad esempio, si presume che lui o lei non debba aspettare in fila quando gli altri devono farlo
• Richiede costante attenzione e ammirazione, ad esempio, continua a pescare per i complimenti
• Mancanza di empatia; incapacità di riconoscere e sperimentare come si sentono gli altri, ad esempio, fastidio e sorpresa quando un amico gravemente malato annulla una data
• È preoccupato per i sentimenti di invidia "( pagina 93-94)

Ma il narcisismo è un disturbo dell'autostima: è essenzialmente un insabbiamento. Le persone affette da Narcissistic Personality Disorder (NPD) si auto-distruggono perché il loro autoesaltarsi acceca il loro giudizio personale e aziendale e il loro comportamento manageriale. Al lavoro sfruttano gli altri per andare avanti e richiedono un trattamento speciale. Peggio ancora, la loro reazione a qualsiasi tipo di critica è estrema, tra cui vergogna, rabbia e scoppi d'ira. Mirano a distruggere quella critica, per quanto ben intenzionata e utile. Sono poveri empatici e quindi hanno una bassa intelligenza emotiva. Possono essere consumati con l'invidia e il disprezzo degli altri, e sono inclini a comportamenti depressivi e manipolativi, esigenti e egocentrici; anche ai terapeuti non piacciono.

Il precedente manuale del DSM-IV ha nove funzioni diagnostiche (APA, 2000). I narcisisti sono vanitosi, pretenziosi e auto-esagerando, sovrastimando le proprie capacità e realizzazioni mentre contemporaneamente sgonfiano gli altri. Si confrontano favorevolmente con persone famose e privilegiate credendo che la loro scoperta sia una di quelle attesa da tempo. Sono sorprendentemente sicuri nelle loro convinzioni di essere dotati e unici e di avere bisogni speciali oltre la comprensione della gente comune.

Paradossalmente, la loro autostima è fragile, il bisogno di essere sostenuto da costante attenzione e ammirazione da parte degli altri. Si aspettano che le loro richieste siano soddisfatte da un trattamento speciale favorevole. In tal modo spesso sfruttano gli altri perché formano relazioni specificamente progettate per migliorare la propria autostima. Mancano di empatia essendo totalmente auto-assorbiti. Sono anche invidiosi degli altri e li biasimano per il loro successo. Sono ben noti per la loro arroganza e il loro atteggiamento sdegnoso e condiscendente.

Il manuale sottolinea che sono eccezionalmente sensibili alle battute d'arresto che si sentono sia degradate che umiliate. Lo mascherano con contrattacchi provocatori e rabbia. Possono ritirarsi da situazioni che portano al fallimento o cercare di mascherare la loro grandiosità con un'apparenza di umiltà. Quelli con diagnosi di NPD tendono ad essere maschi.

Tuttavia, c'è disaccordo sul fatto che la rappresentazione classica di NPD sia valida. Ad esempio i narcisisti con una bassa autostima che sono minacciati mostrano meno rabbia dei narcisisti con grande autostima. Ciò contesta il narcisista ritratto nella letteratura classica che ha una bassa autostima e si trasforma in rabbia quando viene criticato. Ciò ha portato a suggerire che l'account classico di NPD ha due dimensioni. È stato anche suggerito che la manifestazione di grandiosità di cui c'è molto accordo su potrebbe essere migliorata riconoscendo due diverse dimensioni di NPD e specificando i modelli di grandiosità relativi a ciascuna dimensione.

Le due dimensioni dell'NPD sono spesso definite narcisismo grandioso e vulnerabile. Il narcisismo imponente riflette principalmente i tratti legati all'aggressività e al dominio, mentre il narcisismo vulnerabile riflette una grandiosità difensiva e insicura che oscura i sentimenti di inadeguatezza, incompetenza e depressione. La caratteristica principale condivisa da entrambe le dimensioni del narcisismo è la tendenza ad agire antagonisticamente nei confronti degli altri. I narcisisti vulnerabili hanno fantasie grandiose ma sono timidi, insicuri e di conseguenza non appaiono narcisistici in superficie. Grandi narcisisti hanno livelli più alti di felicità e soddisfazione di vita e sono più esibizionisti dei narcisisti vulnerabili.

La maggior parte delle persone con NPD sono preoccupate di fantasie di successo illimitato, potere, brillantezza e denaro. Credono di essere "speciali" e unici e quindi possono essere capiti correttamente solo da, o dovrebbero associarsi, con altre persone (o istituzioni) speciali o di alto livello. Possono provare a "comprarsi" in circoli esclusivi. Spesso richiedono eccessiva ammirazione e rispetto da parte delle persone al lavoro per tutto ciò che fanno. Questa è la loro caratteristica più duratura. Di solito hanno un senso di diritto – cioè aspettative irragionevoli di trattamento particolarmente favorevole o conformità automatica con i loro bisogni manifesti. Peggio ancora, si approfittano degli altri per raggiungere i propri fini, il che li rende inefficienti e antipatici come manager.

Non sono sostenitori ma richiedono il supporto per se stessi. Tutti non sono disposti a riconoscere o identificarsi con i sentimenti e i bisogni degli altri dentro e fuori dal lavoro. Hanno un'Intelligenza emotiva disperatamente bassa, anche se apparentemente non ne sono consapevoli. In effetti, possono assumere che abbiano un'intelligenza emotiva superiore. Curiosamente sono spesso invidiosi degli altri e credono che gli altri siano invidiosi di loro. In questo senso sono delusi. Mostrano comportamenti o atteggiamenti arroganti, altezzosi tutto il tempo e ovunque al lavoro (e a casa) (Hogan, 2006).

I narcisisti sono super sicuri di sé: esprimono una notevole sicurezza di sé. Sono "persone di sé" – auto-affermanti, auto-posseduti, auto-esaltanti, auto-preoccupati, auto-amanti – e alla fine autodistruttivi. Sembrano davvero credere in se stessi: sono sicuri di essere nati fortunati. Al lavoro sono out-going, altamente energici, competitivi e molto "politici", a seconda del loro profilo di tratto normale (Big Five). Quindi il narcisista cosciente stravolto può essere piuttosto diverso da quelli più nevrotici e aperti. Possono assumere ragionevoli leader a breve termine purché non siano criticati o fatti condividere la gloria. Sembrano avere un insaziabile bisogno di essere ammirati, di essere amati e di essere necessari. Questo può sembrare divertente o patetico per gli osservatori esterni. Sono spesso un modello del leader o manager ambizioso, guidato, autodisciplinato, di successo. Il mondo, credono e chiedono, è il loro palcoscenico.

Narcisisti al lavoro

Ci sono vari aspetti della leadership narcisistica. Ouimet (2010) ne ha identificati cinque:

1. Carisma: la capacità di sedurre gli altri nel loro ambiente attraverso vari meccanismi.
2. Influenza egoistica: con un senso di diritto, l'implacabile sforzo di costruire e proteggere una (falsa) rigida immagine di sé e l'attribuzione di tratti umanizzanti a se stessi in contrapposizione ad altri
3. Motivazioni ingannevoli: usare azioni audaci e sensazionalismo (l'attenzione acquisisce acquisizioni) cercando di coprire i loro reali motivi di ingrandimento
4. L'inibizione intellettuale: l'ipersensibilità alle critiche, l'esagerato bisogno di ammirazione e le inesorabili minacce percepite all'integrità che portano a decisioni molto scarse
5. Considerazioni simulate: la manipolazione insensata e superficialmente affascinante e lo sfruttamento di dipendenti e colleghi

Hogan e Hogan (2001) definiscono i tipi narcisistici "Arrogant", "il signore del seggiolone"; una bambina di due anni, seduta sul seggiolone che chiede cibo e attenzione, e squittisce di rabbia quando i suoi bisogni non vengono soddisfatti. I narcisisti si aspettano di essere apprezzati, ammirati, rispettati, assistiti, elogiati, complimentati e assecondati. La loro caratteristica più importante e ovvia è il senso del diritto, l'eccessiva autostima e molto spesso un'aspettativa di successo che spesso porta al vero successo. Credono che la gente sia così interessata a loro che i libri saranno scritti su di loro, ma quando i loro bisogni e le loro aspettative sono frustrati, esplodono con "rabbia narcisistica".

Ciò che più caratterizza i narcisisti è la loro sicurezza in se stessi che spesso dà loro carisma. Hogan e Hogan (1999) notano che sono i primi a parlare in un gruppo e resistono con grande fiducia, anche quando sono semplici e sbagliati. Si aspettano così tanto di avere successo, e hanno più credito per il successo di quanto sia giustificato o giusto, che si rifiutano di riconoscere errori, errori o errori. Quando le cose vanno bene è a causa dei loro sforzi; quando le cose vanno male, è colpa di qualcun altro. Questo è un classico errore di attribuzione e porta a problemi con la verità, perché sempre razionalizzano e reinterpretano i loro errori e fallimenti di solito incolpandoli sugli altri.

I narcisisti intelligenti, articolati e di bell'aspetto possono essere energici, carismatici, leader e disposti a prendere l'iniziativa per far muovere i progetti. Possono avere relativamente successo nella gestione, nelle vendite e nell'imprenditoria, ma di solito solo per brevi periodi. Tuttavia, sono arroganti, vanitosi, prepotenti, esigenti, auto-ingannati e pomposi, ma sono così colorati e coinvolgenti da attrarre spesso seguaci. La loro autostima è attraente. Ingenuamente, le persone credono di dover avere qualcosa di cui essere così sicuri.

I narcisisti gestiscono lo stress e carichi di lavoro pesanti male ma apparentemente con facilità; sono anche abbastanza persistenti sotto pressione e rifiutano di riconoscere il fallimento. Come risultato della loro incapacità di riconoscere il fallimento o anche gli errori e il modo in cui resistono al coaching e ignorano il feedback negativo, non sono in grado di imparare dall'esperienza.

In un libro molto accessibile, quasi di auto-aiuto scritto come collaborazione tra psichiatra e giornalista, Oldham and Morris (1991) scelse la fiducia in se stessi più neutrale.

Oldham e Morris (1991, p.89) annotano nove caratteristiche di questi tipi che chiamano "Self-Confident":

1.Self-regard: gli individui Self-Confident credono in se stessi e nelle loro capacità. Non hanno dubbi che sono unici e speciali e che c'è una ragione per il loro essere su questo pianeta.
2. Il tappeto rosso: si aspettano che gli altri li trattino bene in ogni momento.
3. Propulsione autonoma : le persone con fiducia in se stessi sono aperte riguardo alle loro ambizioni e risultati. Vendono in modo energico ed efficace se stessi, i loro obiettivi, i loro progetti e le loro idee.
4.Politica: sono in grado di sfruttare i punti di forza e le capacità di altre persone per raggiungere i loro obiettivi, e sono toporagni nei loro rapporti con gli altri. 5. Competizione: sono in grado di competere, amano arrivare in cima e si divertono lì.
6 .Dreams: gli individui Self-Confident sono in grado di visualizzare se stessi come l'eroe, la stella, il migliore nel loro ruolo o il più compiuto nel loro campo.
7. Self-Awareness: questi individui hanno una profonda consapevolezza dei loro pensieri e sentimenti e del loro stato interiore di essere.
8.Poise: le persone con lo stile di personalità Self-Confident accettano complimenti, lodi e ammirazione con garbo e con autocontrollo.
9.Sensibilità alle critiche: lo stile Self-Confident conferisce una vulnerabilità emotiva ai sentimenti negativi e alle valutazioni degli altri che sono profondamente sentiti, sebbene possano essere gestiti con la consueta grazia di questo stile.

Ancora più importante, notano quattro suggerimenti per lavorare con i narcisisti:

1. Sii assolutamente fedele. Non criticare o competere con loro. Non aspettarti di condividere le luci della ribalta o di prendere il merito. Siate contenti di aspirare alla posizione numero due.
2. Non aspettarti che il tuo capo sicuro di sé fornisca indicazioni. Probabilmente lui o lei si aspetta che tu sappia cosa fare, quindi assicurati di essere chiaro sugli obiettivi prima di intraprendere qualsiasi attività. Non esitate a chiedere.
3. Puoi essere un membro importante della squadra del boss, ma non aspettarti che il tuo capo sicuro di te sia attento a te come individuo. Non prenderlo sul personale.
4. I capi sicuri di te si aspettano il tuo interesse per loro, comunque. Sono suscettibili di adulazione, quindi se stai lavorando su un rilancio o una promozione o stai cercando di vendere il tuo punto di vista, un po 'di imburrare potrebbe spianare la strada (Oldham & Morris, 1991, p.

Miller (2008) in un altro libro popolare sui disturbi della personalità descrive capi narcisistici e datori di lavoro come "preener" . Per i capi, suggerisce di documentare le tue credenziali, essere realista su ciò di cui puoi essere orgoglioso e trattare tutti i datori di lavoro con rispetto. Suggerisce al dipendente potenzialmente narcisistico di fare un onesto inventario di sé (per ottenere informazioni approfondite); emulare il successo e presentare le tue idee in modo appropriato.

Allo stesso modo, Dotlich e Cairo (2003) offrono tre consigli per questo tipo di leadership. Determina se ti adatti al profilo di arroganza (cioè, prova un po 'di autoconsapevolezza), trova i truth-teller nell'organizzazione e chiedi loro di salire di livello con te (cioè ottenere un feedback reale); utilizzare i setback come un'opportunità per tornare indietro sulla linea prima che si verifichino dei grossi errori.

Rimane un considerevole dibattito sul trattamento e sulla prognosi per ciascuno dei disturbi della personalità. Fino a tempi relativamente recenti si sosteneva che erano particolarmente difficili da trattare e che la prognosi era quindi scarsa.

Il mondo degli affari spesso richiede e premia persone arroganti, sicure di sé e auto-importanti. Cercano il potere e lo abusano. Vivono prosperando nella vendita di posti di lavoro e in quelli in cui devono fare i media. Ma, come sanno tutti quelli che lavorano con loro e per loro, possono destabilizzare e distruggere i gruppi di lavoro con il loro comportamento profondamente sconsiderato. I libri di gestione e di auto-aiuto sottolineano come affrontare il narcisismo clinico o subclinico. Pochi hanno una visione molto negativa o riferiscono casi studio in cui i narcisisti distruggono personalmente intere organizzazioni

In un articolo ben recensito e ponderato, Bollaert e Petit (2010) hanno suggerito che i ricercatori di business sono diventati ossessionati dalla descrizione di hubris e narcisismo e dalla spiegazione del fallimento aziendale, nonostante evidenti problemi con la misurazione e la definizione dei concetti. Sottolineano correttamente che c'è molto sull'imprecisione in questo settore.

Kets de Vries (2006) ha sostenuto che un certo grado di narcisismo è un prerequisito essenziale per la leadership. Offre un'interpretazione psicoanalitica per l'eziologia del narcisismo che è essenzialmente una cattiva genitorialità.

Il narcisismo è visto come un problema associato a due problemi correlati: il modo in cui le persone percepiscono se stessi e gli altri importanti; più specificamente come vengono ad affrontare la realtà che uno non è né onnipotente o onnisciente né che i genitori sono potenti e perfetti. La continua ricerca di ammirazione e approvazione da parte del bambino è spesso una maschera per l'insicurezza, l'odio o il sentimento che non si è mai amati per il solo bene di se stessi.

Sia il bambino trascurato che il bambino viziato (troppo e troppo poco di una cosa buona), sostiene che può portare allo sviluppo del narcisismo. I genitori indulgenti, tutti lodevoli e viziati portano esattamente al contrario di ciò che vogliono o aspettano. L'elogio eccessivo porta a sentimenti di superiorità e grandezza destinata che, pur essendo benefica per individui veramente dotati, serve solo a minare coloro che non riescono a capire perché il mondo non reagisce come i loro genitori strabilianti. Il narcisista fa molto transfert – l'inconsapevole reindirizzamento dei primi sentimenti (al genitore) ad altre persone. Le impronte psicologiche dei primi caregiver si manifestano così nella vita adulta. Questa è chiaramente una prospettiva molto psicoanalitica.

Kets de Vries (2006) distingue anche tra narcisista costruttivo e reattivo:

Il sano narcisista costruttivo ( cioè la persona con alta autostima) prende consigli, accetta feedback e responsabilità sia per il successo che per il fallimento. La loro energia, il loro zelo e il loro entusiasmo e la loro teatralità possono essere esattamente ciò che serve per trasformare le organizzazioni.

D'altra parte il narcisista reattivo ha un senso di identità difettoso e l'autostima. Possono essere turbati da sentimenti di rabbia e inadeguatezza così come pensieri persistenti ma intrusivi sia di privazione che di vuoto. Il loro unico scopo è quello di compensare questo senso di inadeguatezza e insicurezza. Da qui il costante, pervasivo e insistente bisogno di lode.

Gli impulsi narcisistici sono altamente motivazionali. Se i manager narcisistici hanno esigenze molto elevate di elogio e riconoscimento, questo potrebbe spingerli a lavorare sodo per raggiungere obiettivi degni. In questo senso possono imparare a guadagnare riconoscimento. Ma quel bisogno può trasformarsi in invidia, dispetto, avidità e vendicatività.

Quando le cose stanno andando bene, il manager narcisistico può essere una buona notizia. Possono essere ottimisti e il loro senso di benessere e ottimismo si diffonde agli altri. Tuttavia, anche lievi e temporanei contrattempi possono causare reazioni negative sproporzionate come esplosioni di rabbia seguite da sentimenti di abbattimento, depressione e letargia. I narcisisti sono maestri nel trovare altri da incolpare. Razionalizzano, proiettano e "spiegano". Alcuni diventano vendicativi nel tentativo di "pareggiarsi" con coloro che percepiscono come li hanno offesi. Il problema principale è che non imparano dai loro errori.

Kets de Vries (2006) usa esempi politici e commerciali perché forniscono un meraviglioso palcoscenico per vedere le vicissitudini del narcisismo. La convenienza a breve termine, l'opportunismo, l'auto-giustizia e l'egocentrismo del narcisista portano a decisioni aziendali sbagliate, scarsa risoluzione dei problemi e morale basso.

Tuttavia una caratteristica importante nello scenario del narcisismo sul lavoro è la complicità dei seguaci. Si dice che otteniamo i leader che meritiamo. I seguaci, secondo Kets de Vries (2006), incoraggiano due tipi di comportamento nei leader narcisistici che sono molto negativi sia per i leader che per i seguaci.

In primo luogo, c'è il processo di mirroring, in cui i follower usano i leader per riflettere ciò che vogliono vedere. I narcisisti ottengono l'ammirazione che bramano e vi è un'ammirazione reciproca. Il problema è che i manager distolgono lo sguardo dalla sfera, essendo più preoccupati delle politiche e delle procedure, che li rendono belli piuttosto che al servizio degli interessi di tutte le parti interessate. Riguarda la loro immagine, la loro eredità e non il benessere dei loro stakeholder.

Secondo , c'è l'idealizzazione in cui i seguaci proiettano tutte le loro speranze e fantasie sul leader. Così i leader si ritrovano in una sala di specchi che riduce ulteriormente la loro presa sulla realtà.

Laddove i leader narcisistici diventano aggressivi e vendicativi, Kets de Vries (2006) afferma che alcuni seguaci per evitare l'ansia si identificano con l'aggressore. I follower impersonano l'aggressore diventando un duro scagnozzo del manager narcisista. Inevitabilmente questo solo esaspera il problema e inizia a spiegare il circolo vizioso del fallimento della gestione narcisistica.

La questione centrale per lo psicologo del lavoro è il modo in cui possono impostare i processi, a parte un'attenta selezione, che aiutano a prevenire gli insuccessi della gestione causati dal narcisismo.

Si può ridurre la possibilità di nominare, promuovere o incoraggiare manager narcisisti? Tuttavia, Kets de Vries (2006) offre altre tre strategie che possono aiutare a "ridimensionare il narcisista".

1. Assicurare un processo decisionale distributivo per garantire controlli e contrappesi. Quindi non combinare ruoli come CEO e presidente.
2. Educare l'amministratore delegato e il consiglio di amministrazione a cercare i segni del narcisismo e ad avere strategie da attuare quando individuano i segni. Ciò implica chiari sistemi di responsabilità e coinvolgimento degli azionisti in decisioni cruciali.
3. Offrire coaching e counseling a coloro che sono chiaramente identificati come narcisisti reattivi, anche se pochi sembrano disposti ad accettare un aiuto perché, per definizione, raramente si assumono la responsabilità personale per il loro fallimento.

Sembra che alcune organizzazioni attraggono i narcisisti più di altri. Forse si trovano più nei media, nella moda e in politica che nell'agricoltura o nella manifattura. Dove un lavoro offre un potenziale narcisista per "brillare e mostrare" si radunano in numero.

Hubris e Nemesis in Politici

Che dire dei politici in questo anno elettorale americano?

David Owen, un eminente uomo politico britannico ha prestato particolare attenzione al narcisismo nei colleghi politici (Owen, 2006; 2009a; 2009b). Piuttosto che usare il termine narcisismo o megalomania, ha usato la parola hubris (eccessiva fiducia e orgoglio esagerato, e un vergogna e disprezzo per gli altri).

Afferma che le caratteristiche dell'idea di hubris sono quadruplicate: innanzitutto un'identificazione molto forte con un gruppo ("la mia gente"), che si tratti di un'istituzione, di una nazione o di un'organizzazione. In secondo luogo, una relativa evidente tendenza a parlare nella terza persona (reale). In terzo luogo, una credenza irrealistica, ma al tempo stesso incrollabile, che qualsiasi azione (dubbia) possa essere rivendicata in qualsiasi tribunale. Infine una forte affermazione che la loro rettitudine morale dovrebbe e sovrascrive considerazioni banali, banali e spesso legali.

L'idea è questa: "Carisma, fascino, capacità di ispirare, persuasività, ampiezza di visione, volontà di rischiare, grandiose aspirazioni e audace fiducia in se stessi – queste qualità sono spesso associate a una leadership di successo. Eppure c'è un altro aspetto di questo profilo, poiché queste stesse qualità possono essere contrassegnate dall'impetuosità, dal rifiuto di ascoltare o dai consigli e da una particolare forma di incompetenza quando predominano l'impulsività, l'imprudenza e la frequente disattenzione per i dettagli. Ciò può comportare una leadership disastrosa e causare danni su larga scala. La conseguente perdita di capacità di prendere decisioni razionali è percepita dal grande pubblico come qualcosa di più che "fare semplicemente un errore". Mentre possono usare termini medici o colloquiali scartati, come "follia" o "lui l'ha perso", per descrivere un simile comportamento, istintivamente percepiscono un cambiamento di comportamento sebbene le loro parole non ne colgano adeguatamente l'essenza. " (P 1396)

Più tardi: " Riteniamo che il comportamento hubristico estremo sia una sindrome, che costituisce un insieme di caratteristiche (" sintomi ") evocato da uno specifico innesco (potere) e che di solito si sta rimettendo quando il potere svanisce. La "sindrome di Hubris" è vista come una condizione acquisita, e quindi diversa dalla maggior parte dei disturbi di personalità che sono tradizionalmente considerati persistenti durante l'età adulta. Il concetto chiave è che la sindrome di hubris è un disordine del possesso del potere, in particolare il potere che è stato associato a un successo travolgente, detenuto per un periodo di anni e con un limite minimo al leader. " (P 1396)

Poiché un leader politico intossicato dal potere può avere effetti devastanti su molte persone, è necessario creare un clima di opinione che i leader politici debbano essere ritenuti più responsabili delle proprie azioni. Il vincolo più importante per qualsiasi capo del governo è la paura di non essere in grado di ottenere la rielezione. Un altro è un limite a tempo determinato, come i due termini di 4 anni per i presidenti degli Stati Uniti.

I gabinetti, che sono nominati dal capo del governo, non hanno avuto molto successo nel limitare la sindrome di hubris. Le singole dimissioni dei membri del Consiglio dei Ministri sono state spesso importanti fattori scatenanti per avvisare le persone di ciò che accade a porte chiuse.

Negli Stati Uniti, una minaccia di impeachment è un limite e nel Regno Unito il ritiro del sostegno da parte dei membri del Parlamento è stato un elemento cruciale nel forzare le dimissioni di quattro primi ministri britannici. Le rivolte parlamentari non sarebbero successe se la Thatcher e Blair fossero rimasti in carica solo 8 anni. La sindrome di Hubris nei politici è una minaccia maggiore della malattia convenzionale per la qualità della loro leadership e il governo appropriato del nostro mondo.

Nei suoi scritti ha fornito una lunga lista di comportamenti considerati tipici della sindrome di hubris.

Il comportamento è visto in una persona che:

Vede il mondo come un luogo per l'auto-glorificazione attraverso l'uso del potere
Ha la tendenza ad agire principalmente per migliorare l'immagine personale
Mostra preoccupazione sproporzionata per l'immagine e la presentazione
Esibisce lo zelo messianico e l'esaltazione nel parlare
Configura sé con nazione o organizzazione
Usa il reale 'noi' nelle conversazioni
Mostra eccessiva sicurezza di sé
Manifestamente ha disprezzo per gli altri
Mostra la responsabilità solo a un tribunale superiore (storia o Dio)
Mostra l'incrollabile convinzione che sarà confermato in quella corte
Perde il contatto con la realtà
Ricorre a irrequietezza e azioni impulsive
Permette alla rettitudine morale di ovviare a considerazioni di praticità, costi o risultati
Visualizza l'incompetenza con disprezzo per i dadi e bulloni del processo decisionale.

Tra i 14 comportamenti, 5 sono chiamati "unici" (5, 6, 10, 12 e 13) nel senso che non appaiono tra i criteri dei disturbi di personalità nel DSM-IV (vedi APA, 2000). Owen e Davidson (2009a) hanno sostenuto che dovrebbero essere presenti almeno 3 dei 14 comportamenti definenti, di cui almeno 1 dovrebbe essere tra i 5 componenti univoci, per soddisfare i criteri diagnostici della sindrome di hubris.

In uno studio dei presidenti americani, Watts et al. (2013) hanno dimostrato che i presidenti narcisistici in gradienti (ma non vulnerabili) sono stati giudicati in sondaggi persuasivi e validi per l'impostazione dell'agenda e la gestione delle crisi. Tendevano, almeno inizialmente, a vincere il voto popolare e ad avviare molta legislazione. Tuttavia, nel tempo, questo narcisismo ha portato a diversi esiti negativi, e in un caso impeachment al Congresso. Quindi, la spada a doppio taglio della grandiosa leadership narcisistica.

Quindi … Sembra esserci una linea sottile tra sana (alta) fiducia in se stessi, narcisismo subclinico e narcisismo clinico. Il successo, sembra non sia un grande insegnante.

Riferimenti

American Psychiatric Association. (2000). Manuale diagnostico e statistico dei disturbi mentali. ( 4th Ed.Rev.). Washington, DC: APA.

Bollaert, H. & Petit, V. (2010). Oltre il lato oscuro della psicologia esecutiva: ricerca attuale e nuove direzioni. European Management Journal, 28 (5), 362 – 376

Dotlich, D & Cairo, P. (2003). Perché i CEO non riescono . New York: Jossey Bass

Furnham, A. (2015). Backstabbers e Bullies. Londra: Bloomsbury. [L1]

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Oldham, J., & Morris, L. (1991). Autoritratto di personalità . New York: Bantam

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