Perché così tanti leader falliscono e deragliano

Ci sono più di 70.000 libri con "leadership" nel titolo, ma quasi nessuno su un fenomeno comune di cui pochi sono disposti a parlare. Potrebbero esserci studi di malvagi leader malvagi, spesso scritti da storici, ma non c'è quasi nulla sul soggetto tabù del prodigio che ha perso la trama. In altre parole, i CEO affascinanti, talentuosi e ambiziosi che avrebbero dovuto fare brillantemente ma invece fallire o deragliare. Non è che ci sia un rifiuto di ammettere che succede, ma nessuno è disposto a parlare di questo particolare elefante nella sala del consiglio.

I cattivi hanno etichette diverse a seconda della disciplina e del gusto dei ricercatori

Sono stati chiamati:

Aberrante. Ciò sottolinea anormalità, atipicità e devianza dal tipo giusto o normale. Ha due temi: sia inusuali, ma anche un allontanamento dagli standard accettabili.

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Antisociale. Ciò riecheggia la natura immorale dei leader che possono essere anti-sociali nel modo in cui le persone egoiste possono essere, ma più probabilmente nel modo in cui i delinquenti sono anti-sociali.

Lato oscuro (triade). Questo è per contrastare il luminoso e il buio; l'esterno, l'ovvio e il semplice con l'interno, l'oscuro e il subdolo. Il buio implica il male, la tristezza e la minaccia. La triade suggerisce tre diversi costituenti del male.

Deragliato . Questo sottolinea l'idea di essere buttati fuori rotta. I leader stabiliti in una determinata direzione deviano dal percorso, incapaci di andare avanti. A volte è sillabato con la parola successiva nel dizionario, cioè deranged, che implica non solo una rottura nelle prestazioni ma anche una follia.

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Dispotico. Ciò è tratto dalla letteratura storica che sottolinea l'abuso e l'abuso di potere da parte di leader oppressivi assolutisti. Sottolinea il tipo autocratico o lo stile di leadership.

Distruttivo. Utilizzato dagli storici in questo contesto per guardare l'offset di un particolare stile di leadership, parla del rovinare, rovinare o neutralizzare un gruppo o una forza guidata da una determinata persona.

Incompetente. Questo è usato per suggerire inadeguato, inefficace o non qualificato. Implica l'assenza di qualcosa di richiesto piuttosto che la presenza di qualcosa che non è richiesto. I leader incompetenti sono inefficaci perché mancano di particolari qualità.

Maligno. Quelli sono i leader che diffondono la malevolenza, il contrario della benevolenza. La malevolenza è una cattiva condotta, che fa del male come causa dolorosa o danni. I leader maligni come il cancro crescono velocemente e sono mortali.

Tossico. Questo si riferisce all'effetto velenoso che i leader hanno su tutto ciò che toccano. Le sostanze tossiche uccidono piuttosto che respingono. Di nuovo questo si riferisce alle conseguenze di un particolare stile di leadership.

Tirannico. I tiranni mostrano un comportamento arbitrario, opprimente e ingiusto. I tiranni tendono a usurpare il potere e quindi a opprimere brutalmente coloro che comandano

Ciò sarebbe comprensibile se il deragliamento fosse raro. Ma le statistiche dicono il contrario. Ci sono stati 12 articoli pubblicati negli ultimi 25 anni che hanno fatto buone stime del fallimento della gestione, la cui media è del 47%. Questo tipo di insuccesso si estende dalla reclusione (per corruzione, ecc.) E dal licenziamento, alle dimissioni premature. Il fallimento della gestione si verifica quando la persona incaricata del lavoro non riesce a raggiungere gli obiettivi prefissati, spesso con conseguenze disastrose. In breve, il deragliamento e la delusione tra i leader sono comuni quanto il successo.

Ci sono costi osservabili e nascosti a tutto questo. Sovente, un prezzo delle azioni può crollare o si innesca un lungo declino, ma sono i costi nascosti che contano di più. Questi includono personale demoralizzato, disimpegnato, meno produttivo; la perdita di capitale intellettuale e sociale al crescere del turnover di persone buone; e mancate opportunità di business. Il problema non può più essere semplicemente spazzolato sotto il tappeto della sala riunioni.

Tuttavia, il paradosso è che la maggior parte di questi leader falliti ha avuto carriere di successo. I deragliatori erano una volta gli alti volantini, e le stesse qualità che li aiutarono a salire fino in cima portarono anche alla loro fine. Ma per molti (specialmente quelli che li hanno nominati), i loro fallimenti sono stati una grande sorpresa, anche se gli indizi erano sempre lì, in attesa di essere scoperti.

Il modo in cui vengono effettuate le nomine della leadership è la ricerca di prove di determinati attributi o competenze da potenziali CEO. Di solito più è meglio: non puoi essere troppo creativo o focalizzato sul cliente; è impossibile essere troppo analitici o avere troppa integrità – o addirittura essere troppo "bravi con le persone".

Ma l'evidenza psicologica suggerisce il contrario. Chiamata "ipotesi dello spettro", esiste una teoria che suggerisce che gli estremi della normalità sono anormalità. Non esiste una chiara linea di demarcazione tra normalità e patologia: è uno spettro. Pertanto, un'elevata autostima può essere vista come narcisismo clinico.

Quindi, è importante che le persone coinvolte nella selezione dei CEO cerchino prove di caratteristiche che non vogliono, così come per quelle che fanno.

Caratteristiche del CEO da individuare ed evitare

Arroganza: hanno ragione e tutti gli altri hanno torto

Melodramma: vogliono essere al centro dell'attenzione

Volatilità: i loro sbalzi d'umore creano oscillazioni commerciali

Eccessiva cautela: non possono prendere decisioni importanti

Sfiducia abituale: si concentrano sempre sui negativi

Disturbo: si disinnestano e si disconnettono dal personale

Eccentricità: pensano che sia divertente essere diversi solo per il gusto di farlo

Resistenza passiva: il loro silenzio è male interpretato come accordo

Perfezionismo: sembrano avere le piccole cose giuste anche se le cose grandi vanno male

L'agio di compiacere: sottolineano di essere la cosa più popolare

Il deragliamento dell'esecutivo è una funzione di tre cose: tratti della personalità molto particolari, seguaci ingenui e situazioni particolari che creano imprese regolate in modo scarsamente regolamentato. In primo luogo, i tratti della personalità particolare. I ricercatori di quest'area ora parlano della "triade oscura" della psicopatia subclinica. In generale, questi individui ottengono un punteggio elevato nei disordini di personalità antisociali e narcisistici, pur avendo credenze e comportamenti machiavellici.

I tre tratti interrelati della "triade oscura" sono arroganza, doppiezza e freddezza emotiva. Perché sono narcisisti, sono desiderosi di potere; come machiavellici, possono essere incantatori di sfruttamento; e come psicopatici, hanno una natura di sfruttamento. Le persone della cosiddetta "triade oscura" hanno alti livelli di interesse personale ma bassi livelli di empatia. Non sono quindi interessati, ben adattati o buoni a relazioni a lungo termine in cui è necessario un grado di reciprocità. Per questo motivo, spesso vengono scoperti come leader tossici, quindi la strategia preferita è "colpisci e fuggi".

Ma se sono articolati, brillanti e istruiti, oltre che di bell'aspetto, i comportamenti associati alla "triade oscura" probabilmente li aiutano a scalare il polo untuoso della vita lavorativa. I più brillanti fanno bene in città. I meno talentuosi hanno maggiori probabilità di diventare truffatori di fiducia, piccoli criminali e impostori. Le persone della "triade oscura" guadagnano la reputazione di audacia e fiducia in sé stessi, spingono attraverso il cambiamento e riducono il legno morto. Si pensa che siano avventurosi e spesso maliziosi, a volte prepotenti.

Che dire della seconda condizione di fallimento dell'amministratore delegato: i seguaci ingenui? Alcuni tipi di persone permettono ai leader di deragliare di prosperare – dopotutto, otteniamo i politici e i leader che meritiamo. Ma esiste un tipo di follower che può essere definito "tossico". Molti hanno tentato di categorizzarli in gruppi diversi come astanti, accoliti, veri credenti o più semplicemente conformatori e collusori. I conformisti tendono ad essere immaturi con il concetto di sé negativo, mentre i colluder sono più egoisti, ambiziosi, distruttivi e apertamente favorevoli ai tiranni tossici.

I seguaci tossici diventano particolarmente pericolosi quando siedono nei consigli di amministrazione delle società con un CEO che deraglia. La maggior parte ha una bassa autostima che spera che il leader possa potenziare. Inoltre tendono ad essere indifesi e fatalisti, aspettandosi che il CEO dia loro potere e influenza. Nel frattempo un leader tossico rafforzerà il senso di passività dei tossicodipendenti dando loro speranza di fuga. Anche questi seguaci tendono ad essere moralmente immaturi: il loro senso di giusto e sbagliato è debole e si verifica la conformità al comportamento immorale dettato dal capo deragliato. Gli adulti vulnerabili, immaturi e impressionabili fanno buoni seguaci di leader forti ma distruttivi. Le persone sottosviluppate o moralmente sottosviluppate sono felici di sostenere la violenza dei leader tossici.

Anche i seguaci tossici desiderano il rango e il potere: le persone ambiziose per lo status e il lebensraum diventano seguaci migliori. Più vedono che c'è un profitto psicologico e materiale da seguire, più velocemente e più felicemente seguono. Se condividono anche le visioni del mondo del leader distruttivo, allora sono naturalmente più propensi a seguirle.

La terza componente del deragliamento esecutivo è il clima sociale, economico e legale. Il leader tossico fa meglio in situazioni di flusso e instabilità. L'instabilità politica, economica e sociale è molto terrificante, e sono in grado di sfruttare la fluidità, sostenendo mezzi radicali per ripristinare la pace, l'armonia e il progresso. Ad essi viene inoltre concessa un'eccessiva autorità e potere che sono riluttanti a rinunciare. Quindi, più persone si sentono personalmente minacciate, e più nemici interni ed esterni vedono in giro, più felici saranno i leader tossici che promettono loro sicurezza.

I leader della "triade oscura" fanno meglio nelle culture organizzative che sono a disagio per l'ambiguità e l'incertezza; quelli che hanno regole elaborate e rituali che offrono soluzioni facili a problemi complessi sono più facili da controllare. Inoltre, maggiore è la disparità tra ricchi e poveri, colti e ignoranti, alti e bassi, più cresce il leader tossico.

Ma il fattore più importante è dove la governance aziendale è debole, dove il potere è centralizzato e coloro che controllano l'autorità e la responsabilità sono messi a tacere. Questo è come rimuovere la revisione interna da un'organizzazione. Significa la fine del vincolo e del monitoraggio. Il problema è sempre il giusto equilibrio tra eccesso di regolamentazione e sottoregolazione. C'è un costo per fornire le informazioni richieste per un buon governo societario. Può essere che prestando troppa attenzione all'auditing interno e alla fornitura di informazioni contabili l'organizzazione sia troppo pesante.

Alcuni leader ritengono giustamente di essere handicappati, anche intrappolati, dalle esigenze del governo societario. Sentono di non poter agire in modo rapido o coraggioso per fare ciò che deve essere fatto. Vedono la governance non come un sistema saggio di controlli ed equilibri, ma come un sistema soffocante di burocrazia che porta a un fallimento a lungo termine. Tuttavia, spesso i leader aziendali e politici hanno una significativa libertà decisionale e comportamentale. Ma può questa stessa discrezione; questa latitudine, essere un deragliatore significativo?

La discrezione è libertà, la libertà è potere e il potere può corrompere. Alcuni lavori senior comportano una grande quantità di responsabilità ma non molta discrezione. Norme e regolamenti, azionisti sempre vigili e media, oltre a limiti finanziari e di altro genere, riducono semplicemente le opportunità degli adulti di comportarsi male, commettere errori o semplicemente perdere la trama.

I buoni leader sono caratterizzati da vari fenomeni. Spesso tendono a cercare proattivamente feedback da osservatori affidabili e onesti durante tutta la loro carriera per monitorare come stanno facendo. Successivamente, cercano opportunità per crescere, sviluppare, apprendere o aggiornare competenze importanti. Cercano anche un allenatore o un mentore formale o informale per aiutarli nei momenti di forte cambiamento o transizione. In breve, cercano fonti di valutazione, sfide e supporto.

Coloro che sono inclini al deragliamento non lo fanno. Attraverso arroganza, ansia o mancanza di intuizione, devono essere assegnati compiti "evolutivi" e costretti a prenderli. Potrebbero andare avanti a breve, insegnare programmi di leadership ma pochi citeranno quegli eventi in seguito come ingredienti cruciali nel loro sviluppo. Hanno bisogno di opportunità per esaminare il loro stile, i punti di forza e le debolezze con un feedback intenso e onesto. Paradossalmente, forse un fallimento precoce della carriera o un contrattempo può essere un'esperienza di apprendimento eccellente, in modo che gli errori non vengano ripetuti.

Il coaching per i dirigenti può aiutare moltissimo. Alcune organizzazioni hanno prescritto il tutoraggio in cui ogni manager a un certo livello è guidato da una persona sopra di loro, ma non tutti i deragliamenti possono essere prevenuti. Paradossalmente, anche chi ne ha più bisogno lo resiste e ne trae meno beneficio. Ci vuole un allenatore altamente qualificato per affrontare un dirigente molto anziano o un leader e aiutarli a evitare il deragliamento. Tuttavia, si può fare molto per aiutare il leader stressato che sta attraversando la linea sottile tra cattiva gestione e patologia.

Il costo del deragliamento è elevato: per il singolo manager e la sua famiglia, i colleghi e i subordinati – e per l'azienda nel suo complesso. Spesso il deragliamento è abbastanza inaspettato. Eppure, quasi sempre una recensione più attenta e critica delle biografie dei leader deragliati contiene tutti gli spunti che il deragliamento potrebbe accadere. Ma ovviamente, ormai è troppo tardi. Le organizzazioni possono ridurre piuttosto che prevenire o eliminare la prospettiva che i loro dirigenti e dirigenti senior deragliano garantendo una buona governance e solidi processi di gestione. I leader hanno bisogno di abbastanza libertà di manovra ma non di potenza illimitata.

Tutti i leader lavorano con i migliori team, di solito il consiglio di amministrazione. Questi gruppi possono facilmente diventare altamente disfunzionali e sono essi stessi una causa del deragliamento della gestione. Quindi, è auspicabile che qualcuno controlli l'integrità delle schede di volta in volta. Ci sono molte fasi in cui il deragliamento può essere affrontato – le più ovvie sono il reclutamento e la selezione. Ora c'è molto più interesse per questo problema ed eccellenti test psicologicamente validati per valutare il lato oscuro della personalità, che può indicare possibili aree di preoccupazione riguardo al comportamento dei leader quando vengono messi sotto pressione.

La decisione è: scegli di riconoscere l'elefante nella sala del consiglio e fare qualcosa al riguardo? O tieni la testa nascosta nella sabbia?