La complessità sembra aumentare ogni anno. Eppure la leadership è costruita su principi semplici e senza tempo. Struttura la tua leadership intorno alla tensione dinamica inerente all'equazione di contabilità di base: Assets = Passività + Proprietà Equity. Il resto di questo saggio descrive le implicazioni di questa semplice struttura per il reclutamento, le conversazioni e la valutazione delle opportunità.
Nei primi anni '70, Arthur FF Snyder, ex vicepresidente della US Trust di Boston, divenne leggenda perché era disposto a prestare denaro a una nuova società tecnologica chiamata Prime Computer Company. Altri banchieri hanno visto il rischio a Prime Computer. Snyder ha visto l'opportunità. Quando gli è stata chiesta la sua filosofia dietro una rischiosa impresa che spaventava gli altri banchieri, Snyder tirò fuori un foglio di carta e scrisse:
Attività = Passività Plus. Equità dei proprietari
Snyder ha detto che queste due parole erano più che i mattoni fondamentali della Basic Accounting Equation. Era anche una dichiarazione sulla natura umana.
Alcune persone gravitano verso il miglioramento delle risorse come un modo per fornire valore alle organizzazioni. Queste persone spesso vedono il mondo pieno di opportunità. La loro debolezza è che sono inclini a innamorarsi delle loro valutazioni eccessivamente ottimistiche. In termini di Big Five Personality Dimensions, queste persone sarebbero in alto in Openness ed Extraversion.
Ma la riduzione delle passività è anche un valore critico in ogni azienda. Le persone che gravitano attorno a questo lato tendono a vedere il mondo pieno di minacce. La loro debolezza è che sono troppo sordi per valutare, mancare di visione e mettere troppo peso sulla minaccia. Usando i Big Five, queste persone hanno un basso livello di Openness, high on Stability e Low in Extraversion.
La filosofia di Snyder di prendere decisioni di credito consisteva nell'utilizzare i due concetti di Asset Enhancement e Liabilities Reduction come un quadro per esaminare la struttura e il potere finanziario. A Prime Computer, Snyder ha visto un forte CFO e un forte Chief Legal Counsel che monitorava il lato delle responsabilità. Ha visto forti VP di vendite e marketing come campioni del lato di miglioramento delle risorse.
Ha visto l'amministratore delegato definire il suo ruolo di arbitro finale tra due forze potenti e conflittuali. A Snyder piaceva quello che vedeva.
Assets = Liabilities Plus Equity dei proprietari è l'equazione contabile di base
L'equazione contabile di base del bilanciamento delle risorse finanziarie La riduzione della responsabilità è un principio che valorizza la tensione dinamica tra valori positivi concorrenti.
Per i candidati al lavoro e gli investitori, suggerisce che le migliori aziende affiancheranno ogni parte con forti difensori. Volete ascoltare parole come "rispetto" e "potente" quando usate per descrivere le vendite VP, VP Finance e VP Legal. NON vuoi sentire parole come "bella persona" o "ben voluto …".
Sì, so che questo quadro sembra semplicistico. Di seguito sono riportate alcune implicazioni per le organizzazioni:
"Siamo tutti allineati."
Il nostro semplice modello di leadership afferma che il conflitto è naturale e positivo. Ma tu senti la parola "allineamento" in questi giorni. Significa che ogni dipendente dovrebbe comprendere la strategia aziendale e apportarvi dei contributi. In questo modello di allineamento, il conflitto è un difetto. Lehman Brothers era una società classica basata sull'allineamento. Era allineato per aumentare le risorse e battere Goldman Sachs:
Richard Fuld non si considera l'arbitro imparziale tra due potenti forze. Era il Chief Asset Enhancement Officer aiutato da una aggressiva funzione vendite / marketing. Il team di riduzione delle passività ha avuto pari statura e competenza? Il 16 maggio 2008 l'SVP Matthew Lee ha scritto una lettera al CFO e al Chief Risk Officer lamentando una condotta "illecita e non etica" in violazione del Codice etico dello Studio relativo al suo dichiarato mandato di "completo, equo, tempestivo, accurato, e comprensibile "divulgazione di informazioni finanziarie. Questo veterano di 14 anni di Lehman si è lamentato del fatto che "alcuni addetti al controllo interno di alto livello non possiedono le competenze professionali per esercitare le funzioni di revisione che sono incaricate di gestire." (New York Times, 2010).
Un esempio meno drammatico ma comune della fallacia dell'allineamento è quando un'azienda a conduzione familiare controlla il consiglio di amministrazione o il consiglio di amministrazione della società con "estranei" composti da amici di collega, amici del club di golf e avvocato aziendale. Prevedo che i membri del Board descriveranno gli incontri come "collegiale e franco". Ma "franco" significa che i soggetti avranno una gamma che va da A a C piuttosto che da A a Z.
In altre parole, il conflitto è salutare. Uno dovrebbe cercarlo nella sala riunioni. Ma incanalare il conflitto attraverso la lente della Contabilità di base.
"Pensa come un partner commerciale"
La funzione delle risorse umane è una delle aree che possono contribuire alla valorizzazione delle risorse e alla riduzione delle passività. Spesso sento i miei colleghi nelle risorse umane esaltare i subordinati a "pensare come partner d'affari" e trattare i manager di linea come "clienti".
E 'questa una buona idea?
È una buona idea se significa dare al cliente la tua prospettiva unica.
È un'idea disfunzionale se consideri il conflitto pericoloso. Le risorse umane non sono nel "business del cliente felice". Ha una voce unica al tavolo decisionale. A volte il cliente non ha sempre ragione.
Le risorse umane dovrebbero avere una voce unica, potente, rispettata e distintiva. Il modello che uso è il ruolo del consigliere Troi nel team di Commander Picard in "Star Trek Next Generation". Ma concentrandosi su "allineamento" e "pensare come un partner commerciale", molti professionisti delle risorse umane rifiutano di bloccare le trombe con potenti leader. Il risultato è che le risorse umane diventano le controparti funzionali dei controllori. Entrambi riferiscono al Chief Financial Officer. E entrambi si concentrano sulla riduzione delle passività.
"Sii più strategico"
Questo consiglio evolutivo viene talvolta fornito a dirigenti ad alto potenziale come una proposta "positiva" di miglioramento. Dire ad un dirigente che l'esecutivo non riesce a pensare "strategicamente" può essere percepito come un insulto. Come disse uno dei nostri clienti esecutivi: "Sono pagato per pensare tatticamente. Sono ricompensato per aver agito tatticamente. E poi mi è stato detto che non penso in modo strategico! Mi hai pagato per pensare in questo modo e poi mi incolpi di pensare in questo modo! "
Un modo più preciso per ottenere lo stesso problema di sviluppo è dire ai dirigenti che hanno imparato a essere sostenitori della valorizzazione delle risorse o della riduzione delle passività. Complimenti! Ora, se aspirano a posizioni più alte, devono anche dimostrare la capacità di guardare allo stesso tempo lo stesso problema da entrambe le prospettive.
Raccomandiamo la seguente prescrizione con i nostri clienti coaching: "Per prima cosa definisci il problema dal lato del miglioramento delle risorse. E poi definire il problema dal lato di riduzione della responsabilità. Prendi il caso per entrambi i lati. E poi dichiara la tua posizione una volta che hai dimostrato che puoi guardare ad un problema da due lati.
Diciamo anche ai nostri clienti coaching: se non riesci a vedere il valore per il problema dall'altra parte dell'Equazione di Contabilità di base, forse non capisci del tutto il problema. "
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RIFERIMENTI
New York Times. "La lettera di Lehman Whistle Blower Matthew Lee. http://dealbook.blogs.nytimes.com/2010/03/19/the-letter-by-lehman-whistle-blower-matthew-lee/