"Voglio che il tuo aiuto sviluppi i miei rapporti diretti in leader più forti", mi ha detto John * il nuovo CEO di Fasseni, un'azienda tecnologica da 350 milioni di dollari, diversi anni fa.
Inizialmente, ho contattato la richiesta come potrebbe fare qualsiasi consulente.
Per prima cosa, ho chiesto a John perché voleva il mio aiuto. Mi ha detto che Fasseni aveva stagnato. Erano trascorsi da anni sullo stesso punto di fatturato e i loro concorrenti stavano guadagnando quote di mercato. Ha visto l'opportunità e sapeva che il successo era nelle mani dei suoi rapporti diretti. Questo aveva senso per me.
Quindi John e io abbiamo definito un elenco di qualità che un grande leader dovrebbe avere, come esperienza nel proprio campo, capacità di pensiero strategico, intelligenza del senso comune, potenti capacità comunicative, abilità di problem solving e tratti simili.
Poi ho passato un po 'di tempo a intervistare lui e le sue relazioni dirette per capire meglio i loro punti di forza e di debolezza in relazione alla lista delle qualità di leadership che avevamo definito.
Identificare l'obiettivo, valutare la situazione attuale, capire il divario e poi chiuderlo. Consulenza 101. Semplice, vero?
Solo in questo caso, non era così semplice – perché non c'era spazio.
Nel complesso, i leader di Fasseni erano persone intelligenti, capaci, comunicative, strategiche. Alcuni erano addirittura carismatici. Erano bravi leader. Forse avremmo potuto apportare miglioramenti incrementali, ma, ho detto a John, non credevo che sarebbe stato un buon uso delle sue risorse. Il nostro lavoro non avrebbe spostato l'ago abbastanza.
Ci siamo seduti in silenzio per un momento e poi ho sentito un istinto. "C'è un'altra cosa che mi piacerebbe fare. Non posso dirti esattamente il motivo, ma mi piacerebbe vedere i tuoi rapporti diretti in una riunione insieme. "Esitò – finora non avevo aggiunto molto valore – ma rischiò.
Ecco cosa ho visto:
Un punto all'ordine del giorno è stato il rallentamento delle vendite. Quando iniziò quella conversazione, il responsabile delle vendite iniziò a difendere la sua organizzazione. I prezzi sono troppo alti, ha detto, a causa del focus del CEO sui margini. Se la produzione potesse ridurre i costi, le vendite aumenterebbero.
Aspetta, sosteneva il responsabile della produzione, non possiamo ridurre i costi a causa del modo in cui il prodotto è stato progettato. Se l'ingegneria non ha complicato eccessivamente le cose, il prodotto sarebbe più economico da costruire.
Aspetta un secondo, ribatte il capo dell'ingegneria, rispondiamo solo a ciò che il marketing ci sta dicendo che dobbiamo creare per soddisfare la domanda dei clienti. Se non dovessimo essere personalizzati per ogni singola situazione del cliente, potremmo progettare un prodotto più efficiente.
E così la conversazione continuò, come un gioco di patate bollenti, sperando tutti, disperatamente, che la colpa non sarebbe atterrato con lui quando la canzone finì.
"Ci siamo concentrati sul problema sbagliato", dissi a John a cena quella sera. "Mi hai chiesto di aiutarti a sviluppare i tuoi rapporti diretti in leader forti. Ma sono già forti leader. . . individualmente. Non sono solo leader forti collettivamente. "
Ogni leader gestiva la sua organizzazione con successo, perseguendo in modo aggressivo gli interessi della sua organizzazione. E ognuno è riuscito a soddisfare, spesso superando, i suoi obiettivi. Ognuno si è impegnato – e si è occupato profondamente – delle prestazioni della sua organizzazione.
Ma è tutto ciò di cui hanno a cuore le loro organizzazioni. Erano impressionanti come leader, ma distruttivi come un gruppo dirigente.
Mentre osservavo la lotta della squadra di John, mi è tornato in mente il giornalista popolare Dan Savage, che utilizza una formula di "bene, dare e giocare" sul tema delle relazioni personali. In un certo senso, un gruppo dirigente non è diverso da qualsiasi relazione a lungo termine. Se vuoi essere un buon partner – personalmente o professionalmente – devi essere tre cose:
Essere dotati, gioco e generoso è tremendamente difficile da fare perché quelle qualità possono farci sentire tremendamente vulnerabili. Ecco perché insegno il coraggio emotivo durante la settimana della Leadership che corro per leader senior. Abbiamo bisogno di questo coraggio se vogliamo guidare con gli altri.
John e io abbiamo iniziato a sviluppare ciascun membro del team e a modellare le dinamiche della loro collaborazione per far emergere queste qualità. Ci sono voluti tempo, duro lavoro e impegno e non ha funzionato per tutti. Coloro che non sono riusciti a regalare talento, gioco e generosità non sono rimasti nella squadra.
Nel corso del tempo, la nostra attenzione al team dirigente ha dato i suoi frutti. Da quando abbiamo iniziato a lavorare insieme, Fasseni è cresciuta da circa 350 milioni di dollari di entrate a circa 1 miliardo di dollari. Durante quel periodo, il prezzo delle azioni è passato da circa $ 10 per azione a circa $ 80 per azione.
Questo tipo di crescita è inevitabilmente guidato da una serie di fattori. Ma un fattore si è distinto, un singolo elemento che ha dato loro un chiaro vantaggio rispetto ai loro concorrenti: un talento, gioco e generoso gruppo dirigente.
* I nomi e alcuni dettagli sono cambiati
Originariamente pubblicato alla Harvard Business Review
