C'è una grande quantità di ricerche sui furti da parte dei dipendenti, in quanto costa ai datori di lavoro miliardi di dollari, è qualcosa che è possibile misurare con una certa accuratezza e – come dimostra un diverso corpo di ricerche qualitative e quantitative – spesso accade per ragioni complesse. In alcuni casi, gli studi hanno dimostrato che sia i supervisori che i dipendenti raggiungeranno accordi abbastanza espliciti che il furto è un modo utile per compensare i bassi salari. In altri casi, i supervisori faranno accordi sottili con i dipendenti che, se fanno gli straordinari o fanno qualcos'altro in più, possono rubare qualcosa (o rubare di più). E, nella ricerca sui lavoratori portuali nel Regno Unito, la quantità e il tipo di cose che le persone potrebbero rubare sono state attentamente regolate dalla cultura dei pari. Se non hai rubato nulla, sei stato visto come pericoloso perché eri un potenziale ratto; ma se hai rubato troppo, sei stato anche considerato pericoloso perché le tue azioni hanno messo a rischio tutti gli altri, e tali impiegati sono stati ridicolizzati, evitati e costretti ad uscire dai coetanei.
Il flusso più ampio e impressionante di ricerche sul furto dei dipendenti è stato condotto da Jerald Greenberg, che ha condotto una serie di studi di laboratorio e sul campo (ad esempio, negli stabilimenti di produzione e nei negozi al dettaglio) che dimostrano che il furto è guidato, in gran parte, dai dipendenti "Desidera" ottenere persino "con aziende e manager che li trattano in modo freddo e ingiusto. L'incentivo a ottenere qualcosa di prezioso è parte della storia con il furto, ma le sue ricerche suggeriscono che dare alle persone cattive spiegazioni e trattarle senza dignità è ciò che realmente fa incazzare la gente e spinge a vendicarsi – a rubare per ottenere il pareggio.
Ho letto questa ricerca per anni e ne sono sempre stata affascinata, ma mi era sfuggito uno studio del 2001 che mi ha appena fatto vacillare quando l'ho visto per la prima volta la settimana scorsa. È stato fatto dal famoso ricercatore Gary Latham in una grande segheria (circa 1000 lavoratori ogni ora e 200 manager). È stato chiamato per aiutare il management perché i dipendenti stavano rubando circa un milione di dollari in attrezzature dal mulino. C'era un'unione molto forte e l'imponente disciplina si stava dimostrando impossibile. Una storia che racconta Latham parla di un lavoratore che è stato fermato da un supervisore perché le sue cassette degli attrezzi sembravano molto pesanti – in risposta, il sindacato ha inondato il reparto risorse umane con così tante lamentele che hanno così implorato il supervisore di fare marcia indietro; così i supervisori hanno adottato un approccio "non sentire il male, quindi non male" per i dipendenti che rubavano perché non erano in grado di fermarli comunque. Mentre Latham faceva le sue interviste (in condizioni che gli era stato promesso l'anonimato), si rese conto che i dipendenti non avevano bisogno della maggior parte delle cose rubate (come una macchina da 2000 libbre chiamata "anello di testa"). Stavano facendo per il brivido di esso, perché era una sfida e volevano vantarsi con i loro amici su di esso. Infatti, quando la direzione ha iniziato a parlare di telecamere di sorveglianza per catturare i ladri, invece di essere arrabbiati, i lavoratori si sono eccitati perché l'attrezzatura sarebbe stata così impegnativa da rubare!
Lavorando con il management, Latham ha inventato un sistema per "uccidere il brivido". Innanzitutto, hanno installato un sistema di librerie in cui i dipendenti potevano "controllare" lo stesso tipo di attrezzatura per uso personale in qualsiasi momento. L'effetto è stato immediato, perché non era più divertente rubare e vantarsi di rubare qualcosa che era gratuito non ti ha fatto guadagnare prestigio nella cultura dei pari, quindi il furto si riduce praticamente a zero immediatamente. Da quel momento in poi è proseguito (ad est per tre anni fino a quando Latham ha pubblicato l'articolo).
In secondo luogo, in una svolta forse ancora più sorprendente, la direzione ha avuto un giorno di amnistia – seguendo anche l'analogia con la biblioteca – in cui i dipendenti sono stati invitati a restituire l'equipaggiamento mancante senza timore di essere puniti. La direzione disse che presumevano che qualsiasi cosa fosse restituita era come un favore ad un amico e il dipendente non l'aveva rubato. In quel giorno, gli impiegati si presentarono con un carico di camion dopo l'altro di roba rubata; e in effetti, la direzione ha dovuto estendere il periodo di amnistia, come carico di camion dopo che il carico di camion è arrivato per giorni e giorni. Apparentemente, la causa principale della restituzione delle cose non era il brivido; era che i lavoratori (per lo più uomini) erano in difficoltà con le loro mogli perché la roba rubata stava occupando così tanto spazio in garage, capannoni di stoccaggio e così via! E così hanno prevalso sui loro mariti per sbarazzarsi della roba mentre avevano un posto dove portarla.
Certo, il brivido non è il motivo principale in molti casi di furto, ma ritengo che Latham sia stato brillante nell'identificare la causa alla radice in questo caso e nel venire (in accordo con il management) con un modo per fermare il suo effetto motivante. Certo, da un punto di vista etico, rubare è sbagliato (e un grosso sottogruppo di lavoratori intervistati da Latham non ha rubato per quella ragione), ma questa è una situazione in cui la dirigenza non potrebbe punire in modo efficace – ma avevano un certo potere di regole e pratiche, e l'ha usato in modo molto creativo. Mi chiedo anche, guardando più in generale, quanto il comportamento umano possa essere spiegato dalla ricerca di eccitazione tra persone che hanno lavori noiosi e anche vite noiose.
Ecco due citazioni chiave:
Greenberg, J. (1997). Il motivo STEAL: gestione dei determinanti sociali del furto dei dipendenti. In R. Giacalone, & J. Greenberg (Eds.). Comportamento antisociale nelle organizzazioni (pp. 85-108). Thousand Oaks, CA: Sage.
Latham, GP L'importanza di comprendere e cambiare le aspettative sui risultati dei dipendenti per ottenere un impegno verso un obiettivo organizzativo, "Personnel Psychology, 54, 2001, pp. 707-71
