Un piano Open Office crea un ambiente creativo?

Nuovo supporto per il valore della privacy sul lavoro.

Un acquario “open space”

Fonte: Miguel Hermoso Cuesta tramite Wikimedia Commons

Come può una mancanza di privacy influenzare il nostro pensiero creativo? Il nostro buon senso generale potrebbe suggerire una serie di ragioni per cui essere costantemente “in vista” per gli altri a vederci, come in un ufficio open space, potrebbe portare con sé costi cognitivi. Potrebbero essere necessari considerevoli sforzi mentali per rimanere concentrati sul proprio lavoro e non essere distratti dai suoni, dai movimenti, dagli avvenimenti, dall’andare e venire degli altri.

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Ma siamo pienamente consapevoli di tutti i diversi modi in cui la mancanza di privacy potrebbe influenzare il nostro modo di pensare? E, oltre a chiedere semplicemente alle persone di fare le loro auto-segnalazioni, come possiamo ottenere una comprensione più chiara e basata sull’evidenza di come una mancanza di privacy influenzi il nostro modo di pensare e di fare?

Diamo un’occhiata a due approcci sperimentali altamente creativi – e alle intuizioni uniche che forniscono – sulla connessione creatività-privacy.

Aggiungere più privacy: lo studio del sipario

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Una grande fabbrica nel sud della Cina che produceva telefoni cellulari e altri dispositivi digitali aveva un enorme piano aperto dove gli operai delle linee di produzione e dei supervisori erano continuamente e prontamente visti.

Cosa accadrebbe alla velocità e alla qualità della produzione se alcune linee fossero circondate da una tenda di privacy di gruppo – qualcosa come una grande tenda per la privacy in stile ospedaliero? E se un “osservatore in incognito” potesse essere all’interno delle linee avvolte dalla cortina, eseguendo il lavoro richiesto ma prendendo nota di ciò che accadeva dietro il sipario?

I ricercatori hanno scelto a caso 4 delle 32 linee di produzione della fabbrica per essere circondate da una tenda per la privacy. Il sipario è rimasto sul posto non solo per un giorno o per alcuni giorni, ma per diversi mesi.

Allora, cos’è successo?

Squadre sulle linee circondate da una tendina per la privacy mostravano maggiore produttività (più unità all’ora) e la qualità del loro lavoro aumentava. Hanno anche mostrato più improvvisazioni sul modo in cui il loro lavoro è stato completato.

La privacy relativamente elevata della squadra offerta dal sipario ha permesso di risolvere temporaneamente problemi minori. Piuttosto che richiedere l’aiuto di una gestione superiore, o nascondere nuovi metodi sperimentali di risoluzione dei problemi da parte degli altri, le soluzioni potrebbero essere condivise con altri lavoratori sulla linea.

Le osservazioni dei ricercatori sotto copertura sulle linee circondate dal sipario rivelarono che i lavoratori cambiarono attivamente i ruoli per imparare compiti multipli, in particolare nelle stazioni immediatamente adiacenti alla propria. Questo ha favorito forme più grandi di supporto incrociato nella squadra, adattamento fluido, sperimentazione e apprendimento.

La cortina di privacy ha consentito ai lavoratori in linea una maggiore libertà di collaborare e discutere nuove idee e di testare e provare iterativamente miglioramenti del processo, arrivando a prototipi di successo prima di condividerli con estranei. Ha costituito un ambiente di supporto e ricerca solidale “scrutinio ridotto” in cui sia i lavoratori che i direttori di linea potrebbero sperimentare in modo adattivo un maggior grado di autonomia.

Forse controintuitivamente, una maggiore privacy ha portato a più condivisione, conoscenza di gruppo e sperimentazione collaborativa.

Rimozione della privacy: gli studi di monitoraggio elettronico

“Open Company 1” è una multinazionale Fortune 500. Nella sua sede globale l’azienda ha deciso di trasformare uno dei suoi piani in uno spazio completamente aperto, trasparente e senza confini. Nel nuovo spazio non ci sarebbero muri né partizioni tra le postazioni di lavoro dell’ufficio. Ci sarebbero più di cento impiegati sul campo, lavorando in diverse aree funzionali che vanno dalla tecnologia e vendite alla finanza e allo sviluppo del prodotto.

Apprendendo l’imminente piano di cambiamento di piano dell’impresa, i ricercatori hanno chiesto ai dipendenti di prendere parte a uno studio che avrebbe tenuto traccia di chi ha parlato con chi, e quando e come. Ma c’erano diversi colpi di scena.

Innanzitutto, il tracciamento delle loro interazioni coprirà un periodo di 15 giorni lavorativi prima della mossa, e anche un periodo di 15 giorni lavorativi dopo la mossa. Il monitoraggio post-spostamento non inizierà immediatamente ma pochi mesi dopo. Questo divario darebbe a tutti un po ‘di tempo per adattarsi al loro nuovo ambiente e un’opportunità per stabilirsi nei loro modi di lavorare lì. Un divario di due mesi ha anche permesso che la raccolta dei dati si verificasse in un punto simile nel ciclo trimestrale della società, in modo che le richieste di lavoro dei dipendenti sarebbero comparativamente simili (e più comparabili) per i due periodi di registrazione.

Gli altri colpi di scena erano tutti legati alla tecnologia. Ai partecipanti che hanno accettato di partecipare allo studio è stato chiesto di indossare un piccolo sensore a infrarossi su un cordino – un cosiddetto “distintivo sociometrico” – che registrava, con un alto livello di dettaglio, ciascuna delle loro interazioni faccia a faccia con altri indossano anche un distintivo. Ai partecipanti sarebbe anche stato chiesto di indossare, sul cordino, un piccolo microfono che catturasse se stavano parlando o ascoltando (ma non il contenuto di ciò che era stato detto), e altri due dispositivi di localizzazione: un accelerometro che registrava i movimenti del corpo e postura e un sensore Bluetooth che catturerebbe la loro posizione spaziale.

Tutte le registrazioni verrebbero contrassegnate dal tempo in intervalli di 10 millisecondi. Inoltre, questi dati verrebbero combinati con le informazioni dall’account di posta elettronica dell’azienda dei partecipanti, in particolare le informazioni su chi hanno inviato via e-mail, copiati o copiati ciechi e i loro messaggi istantanei degli stessi periodi.

Un totale di 52 partecipanti (circa il 40% di tutti coloro che si sono trasferiti nel nuovo spazio) hanno accettato di partecipare. Attraverso le registrazioni pre-movimento e post-movimento, questo ha prodotto un set di dati molto ampio: 96.778 interazioni faccia a faccia, 84.026 e-mail e 25.691 messaggi istantanei (consistenti in 221.426 parole).

L’analisi di questi dati ha rivelato che i partecipanti, dopo il passaggio al piano di uffici aperti, ora passavano molto meno tempo – non più tempo – nelle interazioni faccia a faccia.

Prima della mossa hanno trascorso circa 6 ore nell’interazione faccia a faccia per persona al giorno. Dopo la riprogettazione, questo è diminuito drasticamente: le stesse persone hanno trascorso solo poco più di un’ora e mezza nell’interazione faccia a faccia. E la quantità di interazione avvenuta tramite e-mail e messaggistica istantanea è aumentata notevolmente: il numero di e-mail inviate è aumentato del 56 percento, hanno ricevuto il 20 percento in più di e-mail e sono state copiate del 41 percento in più. Analogamente, l’attività di messaggistica istantanea è aumentata del 67% e il numero di parole inviate dalla messaggistica istantanea è aumentato del 75%.

Ma gli effetti indesiderati della mossa non finiscono qui. Quando ai dirigenti della compagnia è stato chiesto – in confidenza – come la riprogettazione del pavimento avesse influenzato le prestazioni, hanno confidato che le loro metriche di performance interne mostravano un notevole calo della qualità del lavoro degli impiegati.

Un secondo studio condotto dagli stessi ricercatori in una diversa società di Fortune 500 (“Open Company 2”), esaminando nuovamente i tipi di interazione di circa 100 dipendenti, prima e dopo che erano stati assegnati a un open space, ha prodotto esiti molto simili. Ci sono state drammatiche riduzioni della quantità di tempo trascorso interagendo faccia a faccia, anche per i dipendenti che erano fisicamente abbastanza vicini l’uno all’altro.

Cosa dobbiamo fare di tutto questo?

Mettiamoci nei panni di qualcuno nell’ufficio open space. Portare avanti la conversazione con un altro collega, quando circondato da un gruppo di altri che cercano di fare il proprio lavoro e per i quali la tua conversazione è irrilevante e distraente, scoraggerebbe la conversazione. In effetti, il primo consiglio elencato in una serie di 10 indicatori basati sull’esperienza pubblicata di recente su “Come affrontare il lavoro in un laboratorio open space” era “Stai tranquillo e poco appariscente, come se fossi in una biblioteca. ”

Da un livello più astratto e generale può valere la pena di affermare qualcosa che, sebbene ovvio, è troppo spesso trascurato. Più non è sempre meglio, e ci sono molte origini per il pensiero creativo e l’azione.

Che una certa quantità di un determinato ingrediente, come le interazioni faccia a faccia, sia utile per la collaborazione, non significa che quantità illimitate di quell’ingrediente saranno anche buone. E troppi fattori (ad es. Opportunità di interazione) possono significare che ci sono troppi pochi fattori, ugualmente necessari, come opportunità per un tempo di pensiero tranquillo e privato. Molti sforzi creativi trarranno beneficio dall’interazione sociale – in certi momenti e in alcune forme – ma, in altri momenti, questi sforzi possono ugualmente beneficiare dei confini dell’interazione e di un alto grado di privacy.

Un “ufficio senza confini” toglie anche altri fattori cognitivi e motivazionali meno percettibili ma importanti, come il senso del controllo personale sul proprio ambiente, incluso quando interagire, cosa condividere, ecc.

Altrettanto importante, un ufficio senza confini limita la propria capacità di scegliere di abbinare la propria situazione lavorativa o creativa alle proprie esigenze attuali. Ad esempio, un altro studio recente sugli effetti del passaggio da uffici privati ​​a un ufficio open space ha rilevato che l’accesso a spazi di lavoro silenziosi e una corrispondenza tra le esigenze di una determinata persona per la tranquillità e il loro accesso a spazi di lavoro silenziosi erano associati a minori distrazioni, meno stress e una percezione più positiva delle opportunità di collaborazione.

La disponibilità di scelte per quando e dove interagire con gli altri può anche spiegare i risultati precedenti di livelli relativamente elevati di soddisfazione auto-segnalata con gli uffici flessibili, ovvero gli uffici open space con i cosiddetti “spazi di backup” che possono essere utilizzati in modo flessibile per periodi di lavoro intensamente concentrato, o per riunioni interattive, chiamate telefoniche private e così via. Gli uffici Flex offrono opportunità sia per la collaborazione che per la privacy, eliminando la necessità per tutti di proteggersi perpetuamente dalle distrazioni o di monitorare continuamente se stessi per evitare di diventare una distrazione per gli altri.

Quello che possiamo vedere dallo studio sulla privacy e gli studi in ufficio open space è che il modo in cui i nostri ambienti di lavoro svolgono un ruolo chiave nella nostra creatività e produttività non è semplice. Abbiamo bisogno di privacy, comprese le opportunità di privacy collaborativa e individuale, e ne abbiamo bisogno nei momenti giusti e nei giusti livelli di dosaggio. Il raggiungimento di un’idea creativa è spesso un tentativo tendenzioso e tendenzialmente ambizioso; qualsiasi spinta irrilevante e attira la nostra attenzione, anche se ben intenzionata, può lasciare per sempre buone idee fuori dalla nostra portata.

Riferimenti

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Pautasso, M., e Van der Werf, W. (2017). Come affrontare il lavoro in un laboratorio open space? Revisione europea, 25 , 679-687.