Sia che tu stia salendo la scala aziendale, o cercando di mantenere la tua posizione ora che hai raggiunto la cima, non c'è carenza di consigli da guru del business, esperti di gestione e relatori motivazionali su ciò che è necessario pensare e fare per sopravvivere e prosperare nel mondo del lavoro contemporaneo. Ti raccomandano di costruire la tua intelligenza emotiva, scoprire i tuoi punti di forza, ascoltare feedback e affinare la tua attenzione. I loro discorsi più importanti, libri bestseller e programmi di formazione forniscono modelli di leader aziendali di successo che hanno incarnato il loro stile o valori raccomandati e racconti di cautela di leader aziendali falliti che non lo hanno fatto.
Sfortunatamente, la maggior parte delle attuali teorie sulla leadership aziendale hanno lo stesso tipo di punto cieco a cui si rivolgono in modo enfatico: una riluttanza ad abbracciare l'ambiguità o affrontare spiacevoli verità. Mentre può essere molto utile analizzare e sviluppare i propri punti di forza, senza la volontà di guardarsi allo specchio e valutare onestamente se stessi, è improbabile che si adatterà e si evolverà come leader. Gli strumenti di valutazione più diffusi come il Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) forniscono alcuni punti di base sulla personalità, insieme alla rassicurazione "I'm OK, you're OK", ma non forniscono il feedback potenzialmente stimolante che può porre fondamento per un vero cambiamento.
Come executive coach, lavoro con dirigenti a tutti i livelli, e in ogni funzione, di aziende che vanno dalle piccole start up alle multinazionali. Uno dei miei principi fondamentali nel lavoro che faccio è che, per essere efficace, devo ad un certo punto durante l'impegno di coaching (e talvolta più di una volta) rischiare di essere licenziato dal mio cliente. La ragione è che l'apprendimento e la crescita non sono mai così facili come le persone vorrebbero credere, e non c'è un potenziale cambiamento che non porti resistenza. Uno dei valori che può fornire un executive coach esterno è quello di chiamare le cose come lui o lei le vede, senza lo stesso grado e il tipo di preoccupazioni che potrebbe avere un coach o consulente interno.
Nella mia esperienza, le questioni di credito e di colpa sono spesso al centro di ciò che i leader aziendali incontrano, indipendentemente dal loro livello nella gerarchia organizzativa. Siamo tutti tentati di prenderci il merito di buoni risultati e di negare la colpa dei cattivi risultati. La maggior parte di noi ha anche un pregiudizio per accreditare persone simili a noi stessi (in molte dimensioni, non solo demografiche) e dare la colpa alle persone che sono diverse da noi. Le supposizioni inconsce di un leader riguardo al credito e alla colpa, che operano sempre con forza, avranno un impatto non solo sul modo in cui lui o lei ha senso del mondo, ma anche su come motivare o demotivare il leader sarà verso i suoi subordinati.
Quando lavoro con i clienti, mi sforzo di sfidare le loro ipotesi sul credito e la colpa, tra le altre cose. Credo di aggiungere valore quando aiuto i clienti a passare da spiegazioni di credito automatiche, semplici e self-serving a una visione più consapevole, complessa ed equilibrata. Indipendentemente da come si fa così, sfidare la narrativa di un dirigente sul suo ruolo nel successo o nel fallimento di un progetto o di un'attività è un'attività intrinsecamente rischiosa. Mentre molti dei miei colleghi hanno fatto molto bene nel fornire risposte rassicuranti, il mio approccio è di porre un sacco di domande difficili.
