In un precedente blog, abbiamo mappato il "Viaggio" che alcuni Chief HR Officer hanno preso dall'essere a capo di una funzione aziendale per essere anche i loro partner commerciali stimati del CEO. (Stybel Peabody, 2017).
Un problema con la nostra ricerca è stato che il 100 percento dei CEO che abbiamo intervistato erano di sesso maschile e il 70 percento dei Chief HR Officers erano donne. Potrebbe il sesso del capo confondere i risultati?
In questo progetto di ricerca abbiamo esteso il nostro database per includere i Chief Legal Officer (General Counsels). E il 70% di questo gruppo era di sesso maschile.
Non abbiamo trovato differenze nel tema. Il sesso del capo non era un problema.
Questo articolo raccoglie e amplia le idee del pezzo precedente e rende i risultati più appropriati per gli altri capi funzione oltre a Chief Legal Officers e Chief Human Resource Officers.
*
In che modo i responsabili delle funzioni aziendali possono rendere il "viaggio" anche percepito come un valido consulente aziendale per i loro amministratori delegati?
Mentre il lettore di riferimento è un responsabile della funzione aziendale, abbiamo deciso di concentrarci sulle lezioni apprese concentrandoci su due funzioni aziendali: legale e risorse umane.
Ci sono alcune funzioni aziendali che sono spesso percepite dagli amministratori delegati come principalmente centri di costo. Sono spesso percepiti come i luoghi in cui le buone idee vanno a morire. Due importanti sono le risorse umane e legali. I capi di queste funzioni spesso si lamentano che le loro opinioni vengono cercate solo quando necessario. Il consiglio è accettato solo a malincuore.
Ma una minoranza di responsabili di funzione riesce a essere percepita dai loro amministratori delegati come preziosi consulenti aziendali. Il processo di realizzazione di questa trasformazione percepita è chiamato "Viaggio".
Esiste una mappa stradale del viaggio che potrebbe essere utilizzata da altri?
Noi crediamo che ci sia.
Procedura di ricerca
I due autori più il nostro partner di Atlanta Patrick Lynch (www.frontiergroupusa.com) hanno identificato per primi i CEO che consideravano i loro CHRO o GC come "stimati consulenti aziendali" su una scala Likert a 10 punti da 0 (Mai) a 10 (Sempre). Se il CEO ha valutato uno di questi due capi funzione 8 o superiore, è stato incluso nel sondaggio. Abbiamo anche intervistato il Capo selezionato. C'erano 13 coppie di interviste più cinque interviste aggiuntive di capi che avevano la reputazione di stimati consulenti aziendali ma i loro amministratori delegati non erano più disponibili per essere intervistati.
Le domande del CEO erano:
1. Quando hai saputo che il tuo capo aveva oltrepassato la linea di essere percepito da te come responsabile della funzione per essere percepito anche come un prezioso consulente aziendale?
2. Quali sono le tue caratteristiche che hanno permesso che questo accadesse?
3. Quali sono le caratteristiche dell'esperienza aziendale del capo che ha permesso che ciò accadesse?
4. E le caratteristiche personali del capo che hanno permesso che ciò accadesse?
5. Quali sono le caratteristiche del settore che hanno permesso che ciò accadesse?
6. Quali sono i rapporti di segnalazione che hanno permesso che ciò accadesse, ad es. Il CHRO riferiva direttamente all'Amministratore Delegato contro la segnalazione a un CAO o CFO?
7. Ci sono altri amministratori delegati che potrebbero essere interessati a partecipare a questo sondaggio confidenziale che verrà trasformato in un articolo da pubblicare?
8. Quali domande non ho chiesto che avrei dovuto chiedere?
Le domande GC / CHRO erano:
1. Quando sapevi di aver oltrepassato la soglia di essere percepito dal tuo amministratore delegato come responsabile della funzione anche per essere percepito come un prezioso consulente aziendale?
2. Quali sono le caratteristiche del CEO che hanno permesso che ciò accadesse?
3. Quali sono le caratteristiche della tua esperienza aziendale che hanno permesso che ciò accadesse?
4. Quali sono le tue caratteristiche personali che hanno permesso che ciò accadesse?
5. Quali sono le caratteristiche del settore che hanno permesso che ciò accadesse?
6. Quali sono i rapporti di segnalazione che hanno permesso che ciò accadesse, ad esempio GC / CHRO che riporta direttamente al CEO rispetto a un CAO o CFO?
7. Quali domande non ho chiesto che avrei dovuto chiedere?
Le nostre interviste hanno portato alla luce temi importanti su CEO Personality, spazio fisico, come aiutare i nuovi amministratori delegati neo-promossi e come sfocare i confini.
Personalità corrispondente
I fattori Big Five Personality sono una struttura ben studiata per comprendere la personalità umana. (Barrick & Mount, 1991). I fattori Big Five Personality sono:
Utilizzando i Big Five come framework, è stato osservato che gli alti livelli di apertura alle nuove idee erano fondamentali sia per gli amministratori delegati che per i loro capi. Se uno o entrambi i partiti non hanno raggiunto livelli elevati (8 o più su una scala da 0 a 10 punti) di apertura, il viaggio non inizierà mai.
Di seguito è riportata la storia di GC sul lavoro con il CEO:
"Sono cablato per non lasciare un soldo sul tavolo delle trattative. (L'amministratore delegato) mi ha tirato da parte e ha detto che la negoziazione non è uno sport sanguinario. Voleva che le persone con cui abbiamo a che fare andassero via con una buona impressione della nostra compagnia. L'obiettivo è aprire la strada al futuro lavoro insieme e non ottenere il prezzo più basso su ogni transazione. Tratta tutte le persone con decenza e rispetto. Se costa qualche dollaro, così sia. Siamo in affari per il lungo raggio. Siamo nel business dei prodotti di consumo. Non puoi stare fermo. Devi mantenere aperte le opzioni di relazione perché non sai quale sarà il futuro. "
"Mi sono ritrovato a ridefinire me stesso e il mio ruolo di avvocato.
"Quando guardo indietro, ho pensato di essere diligente come avvocato. Ho trasformato l'ufficio legale nel dipartimento di prevenzione delle vendite. Ora ci avrebbero chiamato "come possiamo farlo all'interno del dipartimento" della legge. "
Di seguito la filosofia di un CEO:
"Una delle mie filosofie di gestione è:" Dai ai dipendenti una corda sufficiente per impiccarsi … o per trasformarla in corde da arrampicata ". Mi piace sfidare i colleghi di tutti i livelli a vivere fino al loro potenziale e dare loro spazio, strumenti per fissare obiettivi chiari e grandi. In caso di dubbio, fidati. "
Nel descrivere un CHRO di fiducia questo CEO ha detto:
"(The CHRO) ha capito che solo perché qualcosa è stato fatto in un certo modo nel passato che non significa necessariamente che dovrebbe essere fatto in quel modo in futuro. Era apertura e capacità di ascoltare ".
Un altro amministratore delegato ha detto questo:
"La caratteristica numero uno che è importante per me: la curiosità di imparare oltre la propria zona di comfort. Continuo a dire al mio team che mi aspetto che ogni membro del team capisca cosa sta succedendo in ogni funzione del business. (Il mio GC) era curioso di imparare sempre di più su cosa sta succedendo in azienda.
"(Il mio GC) è stato un avvocato ma ha avuto il tempo di esporsi a come facciamo le cose nella gestione del ciclo di vita e nel servizio clienti."
Un GC ha detto questo del CEO:
"Tutte le persone che hanno fatto rapporto (l'amministratore delegato) avrebbero incontrato la maggior parte dei lunedì. Questo era il comitato di pianificazione. Era chiaro che quando eri a quel tavolo, dovevi partecipare. Non sarebbe una buona forma aspettare semplicemente che la tua esperienza in materia venisse fuori.
(CEO) era stato CFO e VP Marketing. (L'amministratore delegato) ha ben compreso che l'aumento dei camini (funzionali) non è stato utile per la visione dell'azienda. Quando (l'amministratore delegato) mi ha offerto l'opportunità di dirigere risorse umane e legali, l'ho preso anche se non avevo svolto alcun lavoro nella funzione HR. "
Un CEO di CHRO ha detto:
"(L'amministratore delegato) è fortemente interessato alle capacità delle persone e al loro sviluppo. (L'amministratore delegato) apprezza le diverse prospettive. "
Un avvocato generale ha dichiarato:
"Ero curioso del servizio clienti e dello sviluppo del business. Non ero soddisfatto di essere l'avvocato aziendale. Penso che quello che ha fatto la differenza sia che ero davvero curioso riguardo al business. "
Un CHRO ha affermato che il successo del rapporto si basa sull'apertura del CEO:
"Era (l'amministratore delegato) apertura e capacità di ascolto."
Un altro avvocato generale ha attribuito il successo alla curiosità:
"Non sarei mai stato l'avvocato tormentato e cauto. Ero curioso del business. Ero curioso del servizio clienti e dello sviluppo del business. Devi conoscere le cose legali. Ma dovrebbe essere assunto. Oltre a ciò, quanto sei curioso riguardo al business? Quanto sei disposto a voler imparare cose al di fuori della legge? "
implicazioni:
Se sei un candidato di lavoro, considera la possibilità di porre questa domanda agli attuali e diretti rapporti degli amministratori delegati:
"Su una scala da 0 a 10, quanto è aperto a nuove idee questo individuo? 0 significa "non aperto" e 10 significa "molto aperto".
Prendi le seguenti ipotesi nell'interpretazione dei punteggi.
Se il punteggio è 8-10, significa "aperto a nuove idee".
Se il punteggio è 7, la persona è neutrale.
Se il punteggio è 0-6, significa chiuso.
Se parli con cinque o più persone e ottieni il 40 percento o più che danno i punteggi "di mentalità chiusa" del CEO, prendi questo come avvertimento che non ci sarà alcun Viaggio per te.
Ricorda, i CEO efficaci sanno come essere affascinante quando si adatta ai loro interessi. Le interviste di lavoro sono come le prime date. Non accettare quello che senti nell'intervista. Controlla i riferimenti e chiedi alla domanda sull'apertura.
Prime cose in primo luogo: aiutare i nuovi amministratori delegati recentemente assunti / recentemente promossi
Essendo il Board of Director Onboarding Mentor.
In sei casi, il CHRO o il General Counsel era un incumbent. Tutti e sei hanno iniziato la relazione aiutando il loro CEO appena assunto, aiutando il CEO a cogliere le dinamiche del Consiglio di amministrazione.
Quando è stato chiesto perché l'amministratore delegato fosse così positivo nei confronti del Consiglio generale, la prima affermazione di questo CEO è stata tipica:
"(Il GC) era lì da così tanto tempo (il GC) conosceva abbastanza bene il Consiglio. Dandomi un senso dei dettagli di questo forum (il GC) mi ha aiutato a evitare i miei passi falsi. Direi che per i primi due anni (il GC) mi è stato di grande aiuto nella comprensione delle dinamiche del Consiglio. (Il CG) aveva una prospettiva storica che mi mancava. "
implicazioni:
I GC e i CHRO sono capi di funzioni che trascorrono molto tempo con i membri del comitato a livello di comitato o di consiglio di amministrazione. Ciò fornisce loro una prospettiva unica per aiutare i nuovi CEO assunti. Dopo tutto, le commissioni assumono e licenziano i CEO. Sarà apprezzato un programma di board on boarding per i neo-assunti CEO ed è un ottimo modo per iniziare la nuova relazione.
Una volta che una relazione è iniziata da una prospettiva del Consiglio di amministrazione, il CEO vedrà il capo come un prezioso consulente. In due casi, l'amministratore delegato ha chiesto al Coro di partecipare alle riunioni del consiglio di amministrazione per fornire all'amministratore delegato una seconda opinione sulle dinamiche del consiglio dopo la riunione.
Presenza fisica e disponibilità di accesso
In un mondo che celebra spesso il telelavoro, una dimensione critica per i viaggi di successo è stata la presenza fisica.
GC e CHRO nel nostro studio avevano spesso uffici adiacenti all'ufficio del CEO. E la presenza fisica vicina potrebbe fare una grande differenza:
"Il mio ufficio era vicino all'ufficio del CEO. Quando sarebbe uscito per parlare con un altro vicepresidente avrebbe passato la mia porta aperta. Ho sempre fatto un grande punto nel tenere aperta la porta. A volte il CEO entrava, si sedeva e ripercorreva ciò che intendeva dire. Mi avrebbe usato per provare le sue idee e ottenere un feedback prima di fare il viaggio in fondo al corridoio con un altro vicepresidente. Penso che la mia presenza fisica abbia fatto la differenza. "
Un CHRO ha dichiarato che la società ha un progetto di ufficio aperto:
"Mi siedo proprio accanto al CRO. In precedenza, l'ultima responsabile delle risorse umane era presente con la sua squadra nella sezione Risorse umane. HR ha ancora una sua sezione. Una volta arrivato, ho detto che volevo cambiare le disposizioni. Il mio ufficio accanto al CEO.
"Questa disposizione rende facile per il CEO di avere conversazioni spontanee con me su una serie di problemi di business, e non solo HR. Se fossi stato seduto con il mio team delle risorse umane, l'amministratore delegato sarebbe venuto solo per parlare delle questioni relative alle risorse umane. "
Un altro CHRO ha detto:
"Sono stato il prossimo ufficio da [l'amministratore delegato]. [L'amministratore delegato] si limiterebbe a inserire e rimbalzare idee di ogni tipo, sapendo che rimarrebbe confidenziale. Quando ci siamo trasferiti in nuovi uffici, l'abbiamo progettato allo stesso modo: il mio ufficio era accanto a [l'amministratore delegato]. "
Un altro GC ha detto:
"Il mio ufficio era in fondo al corridoio. Una passeggiata di 30 secondi. Ha fatto tutta la differenza. Sei più accessibile quando sei fisicamente vicino al CEO. "
Un CEO ha raccontato:
"Ero nell'ufficio d'angolo. Il GC era nell'ufficio accanto a me. Per arrivare al CFO e al COO passerei l'ufficio del GC e la porta del [GC] era sempre aperta. [Il GC's] era alla finestra e di fronte alla porta. Mentre oltrepassavo la sala, guardavo dentro e [il GC] sorrideva. Sarebbe naturale che entrassi e usassi [il GC] come cassa di risonanza prima di arrivare al CFO e al COO. "
Ed ecco come il GC ricorda la stessa interazione:
"Alla fine della giornata lavorativa, [il CEO e io] eravamo di solito gli ultimi in circolazione. [L'amministratore delegato] si sarebbe seduto nel mio ufficio e avremmo parlato di varie cose accadute durante il giorno. [L'amministratore delegato] starebbe comodo seduto nel mio ufficio a parlare di una varietà di cose. "
implicazioni:
Quando si progetta uno spazio ufficio, non esitare a esprimere un forte desiderio di avere un ufficio accanto al CEO. Altri colleghi potrebbero spiegare il motivo per cui dovrebbero avere un ufficio accanto al CEO. Ricorda questo cliché: "l'ingranaggio cigolante viene unto!"
Se la tua squadra funzionale si trova su un altro piano o in un altro edificio, ti mancheranno eventi di importanza critica spontanea "lascia che ti butti fuori un'idea". Mantieni la tua squadra al suo posto. Ma strutturate il vostro calendario in modo da "occupare" spontaneamente quella sala riunioni vuota vicino all'ufficio del Presidente. E tieni la porta aperta quando sei nella stanza. Cerca di "essere spontaneamente" disponibile alla fine della giornata lavorativa quando altri se ne sono andati.
Avere i colleghi che lavorano vicino a te potrebbe essere comodo ma non necessariamente utile se il tuo obiettivo è quello di trasformare il Viaggio da capo di una funzione aziendale in un vero e proprio consulente aziendale del CEO.
Se vivi in un'altra città e stai facendo telelavoro, hai un problema. Nella migliore delle ipotesi potresti essere visto come una testa funzionale competente. Potresti non sviluppare mai gli stretti legami emotivi necessari per diventare un consulente aziendale di valore, a meno che voi due non facciate spesso viaggiare insieme per lavoro.
Enfatizza le tue esperienze non tradizionali
Gli avvocati e i dirigenti delle risorse umane tendono ad avere progressioni di carriera che si muovono in schemi stereotipati. Per le risorse umane: laurea in lettere liberali e poi trasferimento in un ruolo di specialista delle risorse umane (compensi, benefit, reclutamento, sviluppo organizzativo) seguito da un trasferimento in un ruolo di Generalista delle risorse umane. A volte la persona potrebbe avere un MBA. Per i consulenti legali è una laurea in lettere liberali seguita da una laurea in giurisprudenza seguita da un lavoro con uno studio legale seguito da un lavoro legale interno.
Gli amministratori delegati con cui abbiamo parlato sono rimasti colpiti quando i loro capi hanno avuto esperienze non tradizionali. Un amministratore delegato ha detto:
"Oltre ad una laurea in legge [il GC] ha una laurea in ingegneria. È insolito E poiché molti dei nostri clienti sono ingegneri, avere uno sfondo del genere è utile. "
Un altro CEO fu affascinato dal GC perché il GC era stato un capitano dell'esercito americano in una situazione di conflitto nel Medio Oriente. Credeva che l'esperienza dell'esercito gli fornisse intuizioni per lavorare con persone provenienti da prospettive diverse e motivare le squadre sotto stress.
Un terzo CEO amava che il CHRO fosse stato un supervisore di prima linea in un'operazione di produzione. L'amministratore delegato ritiene che questa esperienza abbia conferito al CHRO una credibilità unica con il VP of Manufacturing.
Un CHRO ha detto quanto segue:
"Quando ho iniziato la mia carriera, non ho avuto alcuna formazione sulle risorse umane. È risultato essere buono. Mi sono insegnato a pensare prima al business e poi a come le questioni relative alle risorse umane erano legate al business. "
Un GC ha detto:
"Non sono mai stato un puro tecnico legale. Mi è stato comodo essere un generalista legale. Inoltre ero veramente interessato al business. Pensavo che fosse un affare affascinante. Ho sempre fatto domande al di fuori della mia area legale. "
implicazioni:
C'è una tendenza a stereotipizzare GC e CHRO come persone che hanno una profonda esperienza specialistica e mancano di visione del business. Qualsiasi esperienza che potresti avere su uno stereotipo ti sarà utile come candidato e come dipendente.
Questo quadro ha implicazioni interessanti per i leader delle risorse umane. I responsabili delle risorse umane che si trovano nelle prime fasi della carriera potrebbero richiedere incarichi di sviluppo della gestione in operazioni di produzione, vendite, marketing, finanza o contabilità. Un incarico di un anno in una funzione diversa fornirà un aiuto per ampliare la prospettiva e consentire una differenziazione competitiva nel mercato del lavoro. La tendenza all'interno delle risorse umane, tuttavia, va contro questa idea. Mentre ci si muove in una carriera di risorse umane, ci si aspetta che approfondisca le conoscenze specializzate attraverso l'acquisizione di certificati specializzati nelle aree HR.
I CHRO responsabili della gestione dello sviluppo della leadership all'interno dell'area delle risorse umane dovrebbero essere sensibili al fatto che le credenziali "profonde" delle conoscenze delle risorse umane misurate da credenziali professionali potrebbero non essere preziose per gli amministratori delegati come credenziali "ampie" provenienti dal lavoro in aree aziendali al di fuori delle risorse umane.
Gestisci le attività di sfocatura di confine
I preziosi consulenti aziendali degli amministratori delegati che abbiamo incontrato erano consapevoli della loro personalità pubblica all'interno dell'azienda. Non volevano essere percepiti come "solo" il capo di una funzione legale o "solo" il capo delle risorse umane. Un amministratore delegato ha detto questo sul General Counsel:
"[My GC] è molto interessato a non essere posizionato come" solo "General Counsel. Con l'insistenza del [GC], abbiamo aggiunto "sviluppo del business" al titolo. "
Un altro General Counsel si è offerto volontario per dirigere Information Technology quando il Chief Information Officer ha improvvisamente rassegnato le dimissioni. Ha detto il CEO:
"All'improvviso eravamo senza un CIO e abbiamo dovuto fare una ricerca nazionale. Ci sarebbe voluto del tempo. [The GC] ha gestito il gruppo IT mentre stavamo facendo la ricerca. Ci è voluta l'intera estate per assumere un nuovo CIO.
"[Il GC] aveva una casa ad Atlanta ma viaggiava settimanalmente a Seattle per stare con il team IT. Il Vice Consigliere Generale ha assunto gran parte del ruolo di GC in questo periodo, ma il GC indossava davvero il GC ei cappelli CIO.
"Quell'esperienza mi ha aiutato a mettermi a mio agio con [il GC] come un solido professionista che non aveva paura di uscire dal ruolo legale. Mi ha mostrato un atteggiamento che ammiro: "fai ciò che deve essere fatto all'interno della legge per far progredire l'azienda".
Un CHRO aveva lavorato con il team delle risorse umane per sviluppare un programma di sviluppo manageriale. Il CHRO lo trasformò in un SaaS offerto ai clienti dell'azienda come prodotto in vendita. Questo faceva parte di una strategia deliberata per mostrare all'Amministratore Delegato che il CHRO non era solo il guardiano del lato rischi o costi dell'equazione di contabilità base. Il CHRO voleva essere percepito come uno sviluppo di prodotti in grado di aggiungere valore all'azienda.
Un altro CHRO esaminerebbe regolarmente le dichiarazioni di stato patrimoniale e di reddito. Questa persona si concentrerebbe su un rapporto o una cifra che non ha nulla a che fare con il capitale umano. Per esempio:
"Ho notato che il costo di R & S o Revenue ratio è rimasto stabile negli ultimi anni, mentre vedo che il nostro maggiore concorrente sta aumentando lo stesso rapporto negli ultimi tre anni. Cosa significa questo per il nostro futuro? "
GC e CHRO sono spesso stereotipati come il "Dr. No. "I GC del nostro sondaggio tendevano a essere deliberati su quanto spesso esprimevano opinioni / avvertenze negative in risposta alle idee degli altri. Un amministratore delegato (un ingegnere) ha calcolato in modo informale un numero:
"Il 60 percento riguarda la gestione della responsabilità e il 40 percento riguarda il potenziamento delle risorse con [il mio GC]."
Un CHRO ha detto:
"Ho chiesto di partecipare a riunioni che non hanno nulla a che fare con le risorse umane. Voglio conoscere il business ed essere percepito come desideroso di conoscere il business. Voglio essere coinvolto nel business e non solo nelle risorse umane. "
Un amministratore delegato ha utilizzato il "bungee cord" come struttura per parlare del motivo per cui l'amministratore delegato ha apprezzato il Consiglio generale:
"[My GC] svolge un ruolo di bungee. [The GC] Può essere sul ponte per osservare l'ampia valle. E poi [il GC] si tuffa e si occupa delle questioni legali tecniche. E poi il bungee torna ad essere strategico.
"Tutti i manager dovrebbero farlo. Ma pochi lo fanno nella pratica. La maggior parte guarda il mondo solo dalle sue specialità funzionali uniche e pensa che stiano facendo un lavoro adeguato. Non sono."
Questa idea è stata ripresa da un CHRO:
"Sono in HR da oltre 20 anni. Penso di aver imparato da alcune delle migliori risorse umane del settore. E quello che ho imparato è stato parlare della prospettiva della gente e parlare della prospettiva del business. Devi dimostrare che puoi fare entrambe le cose. "
È fondamentale comprendere lo stato patrimoniale e il conto economico oltre il proprio dipartimento se si desidera valorizzare l'amministratore delegato. Un GC ha detto:
"Ho parlato con avvocati e ho sentito, 'Io non faccio matematica …' Sai cosa fanno i CEO e i CFO? Fanno matematica!
"Mi sono assicurato di aver capito tutto ciò che era nella dichiarazione finanziaria.
"Vorrei chiedere ad altri dirigenti di funzione il 'perché' dietro ai numeri che non ho capito. Se ancora non capisco, rintraccia le persone coinvolte nelle operazioni e chiedi loro 'perché?
"Essere percepito come interessato ai numeri ha pagato enormi dividendi. Ho dimostrato di aver compreso l'attività a un livello più profondo rispetto ad altre persone che di solito svolgono il mio lavoro ".
Un secondo GC si è concentrato sullo stesso tema del cercare aggressivamente di offuscare le percezioni speciali:
"Ho incontrato il CFO e gli ho chiesto un appuntamento fisso per lui per informarmi sui bilanci e su ciò che è importante per il business. Non voglio essere considerato il miglior avvocato nella stanza. Voglio essere considerato come un prezioso consulente aziendale che ha esperienza in diritto.
"Salgo su un aereo e vado a visitare i clienti con addetti alle vendite. È stato perfetto. Ho capito cosa pensavano i clienti e perché. I nostri clienti sono aziende di vendita al dettaglio. Lavoravo in un negozio al dettaglio e incoraggiavo i miei avvocati a lavorare in un negozio.
"Perché è così prezioso? Rende più facile per me un avvocato difendere la nostra azienda. Essere percepito come tale mi aiuta con le mie relazioni CEO e Board.
"Sono orgoglioso di dire che sono il miglior studente al mondo.
"Non sono il miglior avvocato del mondo. Assumo i migliori avvocati! "
Un CHRO ha pensato che il rapporto tra questo capo e il CEO fosse cementato nel processo di ricerca:
"È iniziato quando stavamo lavorando alla nostra prima ricerca. Stavo aiutando (l'amministratore delegato) a trovare un direttore generale. Trascorrevo meno tempo sul lavoro stesso e più tempo cercando di capire il business come una totalità. (L'amministratore delegato) ha apprezzato questo approccio. "
implicazioni:
Quando in una conversazione, pensa di dire: "Se metto il cappello della mia attività, questo è il modo in cui reagisco alla tua idea …" Quindi, "Quando indosso il mio cappello HR (Legal), questo è il modo in cui reagisco alla tua idea …”
Il simbolismo di dire di indossare due cappelli comunica che capisci che le esigenze del business e le esigenze della funzione potrebbero non essere sempre in totale armonia. Ad esempio, le risorse umane hanno il mandato di garantire che le politiche delle risorse umane siano gestite in modo equo. D'altra parte, potrebbero esserci motivi commerciali per cui l'azienda potrebbe correre un rischio calcolato violando le proprie politiche.
Datti il permesso di lanciare opinioni contraddittorie, purché tu chiarisca quale cappello stai indossando.
Un altro suggerimento è di fare lobby aggressiva per l'espansione della responsabilità oltre la tua area funzionale di competenza:
"Uno dei motivi per cui sono stato attratto dal lavoro (questa società) era che sarebbe stato responsabile della legge e dello sviluppo del business".
Rapporti sulle relazioni
In nessun caso nel nostro campione un consulente aziendale stimato NON ha segnalato direttamente al CEO. Come ha detto un amministratore delegato:
"[La segnalazione al CEO] è essenziale. Se sei filtrato da qualcun altro, non puoi essere un vero contributore. "
I mplicazioni:
Quando c'è un conflitto tra le parole del CEO e l'organigramma, credi al grafico. Se per te è importante essere un apprezzato consulente aziendale per l'amministratore delegato, sii preparato a rinunciare alle opportunità in cui non ti riferisci direttamente al CEO.
Gestire le doppie fedeltà
I Consulenti legali sono unici nel senso che sono ufficiali della corte e ufficiali della società. La doppia fedeltà è inerente al ruolo del GC, ma potrebbe non essere il massimo per i colleghi di lavoro.
Se tutto va bene, il problema della doppia lealtà non potrà mai salire al livello di difficoltà. Ma è opportuno ricordare a volte ai colleghi della C-Suite che il doppio problema di lealtà esiste e quindi non sorprende nel momento peggiore possibile:
Detto un GC:
"Sei un ufficiale di corte. Fai parte del team di gestione. Potrebbe arrivare un momento in cui devi essere pronto a separarti dai tuoi colleghi al lavoro. Da una parte, non puoi essere efficace se parli costantemente di questo problema.
"Se non riesci a parlare del problema, i tuoi colleghi e il tuo amministratore delegato potrebbero sentirsi traditi quando solleverai il problema durante i periodi di crisi".
implicazioni:
C'è un vecchio cliché che è valido nonostante sia un cliché: "il momento migliore per chiedere un prestito alla banca è quando non ne hai bisogno; il momento peggiore per chiedere un prestito è quando ne hai bisogno. "
Applicando questo concetto al problema della doppia lealtà per i consulenti legali, il momento peggiore per rendere l'amministratore delegato e i suoi colleghi sensibili al problema è quando sorge la necessità di un tale sollecito. Le emozioni andranno alte dato che tutti sono nervosi. D'altra parte, il momento migliore per ricordare all'Amministratore Delegato e ai tuoi colleghi la questione della doppia lealtà è quando non c'è crisi di mano.
Un modo conveniente e poco drammatico di fare questo è di commentare alcuni articoli di attualità che riguardano una società che può o non può aver violato una legge. Puoi dare un commento innocuo sulla sostanza del caso mentre scivoli in una breve riflessione su quanto sia stato difficile per il General Counsel della compagnia dal momento che i GC sono entrambi ufficiali della corte e ufficiali della corporation.
Sommario e conclusioni
Il viaggio da capo di una funzione aziendale a essere anche il prezioso consulente aziendale del CEO può essere emozionante e gratificante. Questa ricerca è stata una conversazione con quei CHRO e GC che hanno fatto un Viaggio di successo.
Di seguito sono riportati alcuni punti di riferimento per guidarti nel tuo viaggio:
Se il CEO non è aperto a nuove idee, evita di lavorare per questa persona; impara a sfocare i confini funzionali; aiutare i neo-assunti o i neopromossi amministratori delegati a gestire i propri consigli di amministrazione; enfatizza il tuo background non tradizionale, sii forte nel punto in cui il tuo ufficio è in relazione con l'ufficio del CEO; usa la struttura "indossando il mio cappello" per esprimere opinioni contrastanti da un'azienda e da un'area di specialità.
Vogliamo ringraziare le seguenti persone per la loro assistenza con questa ricerca:
John Bruce
Mark Britton
John Blyzinsky
Arthur Buckland
John Bruce
Paige Cochran
Bradley Delizia
Fabio Esposito
Karla Jarvis
Laura Kaster
Josh King
Liz Gottung
Kenneth Cutshaw
Jennifer Pristera
Ann McNamara
Thomas Miller
Richard Moran
Sherri Nadeau
Randy Patterson
Jennifer Prestira
Ralph Sheridan
Robert Somerville
Meg Newman
Meg Snyder
Paul Stoner
Danielle Stirbisky
Hanno lavorato o lavorato presso le seguenti società:
Avvo, Inc.
American Airlines, Inc.
Scienza e ingegneria americana
BlueLinx, Inc.
CP Clare, Inc.
Elemica, Inc.
Garden City Group, Inc.
HD Supply, Inc.
Kimberly-Clark, Inc.
Resiliente, un'azienda IBM
Rockport Group, Inc.
Solid Scape, Inc.
YP.com
