Il blogger ospite odierna è il Dr.Abraham M. Gutsioglou, Ph.D., che è un professionista di trasformazione aziendale esperto nel lavorare con C-Suites per sviluppare, implementare e trasformare pratiche.
Nel lavoro di trasformazione aziendale ci sono due domande che i clienti chiedono sempre:
1) Cosa ci vorrà perché questa trasformazione abbia successo?
2) Come facciamo a cambiare la nostra gente?
A seconda di chi risponde a queste domande i clienti ottengono cose come: misurare i progressi dell'implementazione, rimanere sul budget / in orario, tenere traccia di KPI e ROI, applicare alcune tattiche per gestire la resistenza.
Tecnicamente, questi elementi sono corretti e sono sicuramente necessari nel processo di trasformazione. Tuttavia, una grande lacuna in questa risposta è che lascia fuori la componente più critica – ovvero che persone, collaboratori, dipendenti, partner, colleghi sono coloro che rendono possibile qualsiasi trasformazione. Senza considerare come le loro esperienze si intrecciano nel DNA della trasformazione aziendale, non importa come viene assegnato il budget o quanto velocemente viene costruito un processo.
Per capire come l'applicazione tecnica dei processi e l'esperienza umana si uniscono per liberare il potere delle trasformazioni, mi piace usare un approccio più completo con i miei clienti. Uso un approccio che esplora la sinergia di Change Management Models (CM) e Transformational Leadership Theory (TL). Esaminiamo prima queste due discipline in modo indipendente, quindi condividerò come metterle insieme in pratica.
Il campo del change management ha molte metodologie con il modello ADKAR di Prosci e Kotter 8 Steps è tra i più conosciuti e rispettati oggi. Al loro centro entrambi sostengono che per qualsiasi cambiamento di successo un leader deve essere un partecipante attivo nel processo, creare un senso di urgenza per essere diverso, deve essere visibile per tutta la vita del progetto, dovrebbe rafforzare continuamente la visione e mostrare comportamenti che modellano lo stato futuro desiderato. L'obiettivo è aiutare le persone che partecipano al cambiamento a capire che le trasformazioni sono un viaggio, una destinazione e un posto migliore!
Allora, perché le trasformazioni sono così difficili? Perché ci mettono così tanto tempo? Perché falliscono? Per aiutare a rispondere a queste domande, applico la teoria della leadership trasformazionale nel mio lavoro. Mi piace sfruttare la ricerca di alcune delle grandi menti come Burns, Bass, Avolio e Riggio (per citarne alcuni). Dai loro studi e scoperte, sappiamo che i leader trasformazionali si comportano in modi che ispirano le persone a voler prendere il loro esempio (vale a dire, la motivazione ispiratrice); questi leader sfidano il loro personale a pensare in modo diverso al futuro (cioè alla stimolazione intellettuale); trascorrono del tempo a istruire le persone a cercare di fare di più e a fare di più per il bene più grande (ad esempio, la considerazione individuale); infine, e soprattutto aiutano il personale a tenere gli occhi sulla visione – danno loro una ragione "perché" (cioè, l'influenza idealizzata). L'effetto combinato di questi comportamenti aumenta la motivazione, il morale, le prestazioni e il desiderio generale di raggiungere quella futura destinazione trasformativa.
Mettiamo tutto insieme ora – quando lavoro con i clienti su una strategia di trasformazione aziendale, mi piace capire che il cambiamento ha molto più successo quando sia l'esperienza umana che gli strumenti tecnici (come il cambiamento e la gestione dei progetti) si uniscono come un tutt'uno. La sinergia si ha quando i leader delle persone vengono istruiti e addestrati ad applicare comportamenti trasformazionali (motivazione ispiratrice, stimolazione intellettuale, considerazione individuale, influenza idealizzata) a progetti di trasformazione. Perché funziona? Bene, perché così facendo si mira alla motivazione intrinseca umana, che serve a ispirare le persone a essere migliori, a promuovere sentimenti di sostegno e riconosce i contributi individuali alla trasformazione.
Quindi la prossima volta che lavori su una trasformazione aziendale, pensa a istruire i tuoi sponsor per mostrare comportamenti di trasformazione. In tal modo, avrai molto più successo nel far sì che i loro dipendenti diventino parte del cambiamento, che possiedano e siano responsabili del proprio cambiamento, allineando le loro motivazioni personali alla visione dell'organizzazione.