Coaching the Uncoachable Executive

Se crediamo di poter guidare un cavallo all'acqua ma non riesci a farlo bere all'arena del business, come fanno le aziende ad aiutare i loro leader a migliorare le loro prestazioni o comportamenti, attraverso il coaching, quando non pensano di averne bisogno ?

Lavoro con due tipi di dipendenti quando si tratta di coaching; scegli quello che preferiresti essere nella stanza con. Uno dice: "Sono così felice che tu sia qui! So di avere alcuni spigoli, alcuni punti ciechi, e ho bisogno di migliorare il modo in cui comunico con il mio staff e il mio capo. Abbiamo molto di cui parlare e voglio andare dritto al lavoro. "Probabilità di successo: alta.

L'altro tipo dice: "Non so perché sei qui o sono qui. Probabilmente è perché una delle mie squadre si è offesa e si è lamentata. Forse il mio stile è un po 'approssimativo, ma ottengo risultati. Inoltre, i clienti mi amano e faccio di questo posto un sacco di soldi. Possiamo andare avanti con qualunque cosa sia? Ho molto lavoro da fare. "Probabilità di successo: da poveri a mediocri.

Per un aiuto in questo spinoso problema, ho parlato con Jordan Goldrich, COO della società di coaching executive di San Diego, CUSTOMatrix. È titolare di una licenza LCSW e della designazione MCEC (Master Certified Executive Coach), dall'Associazione degli Executive Coach aziendali. Jordan è anche un Talent Management Executive con Executive Core, una società di executive executive internazionale.

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Quando si tratta di istruire l'esecutivo che non vuole partecipare al processo, Jordan dice: "La maggior parte dei dirigenti che non vogliono essere istruiti viene indirizzata dai propri manager per il coaching per diversi motivi. Sono molto preziosi per le loro conoscenze tecniche o per le loro competenze aziendali, ma il loro stile interpersonale crea un impatto negativo sui loro principali stakeholder, report diretti e superiori. Oppure, fanno parte di un programma di sviluppo della leadership, in cui tutti devono avere un coaching, e non lo vogliono perché sono legittimamente troppo occupati, non si fidano o non rispettano l'allenatore, o non credono che sarà prezioso per loro."

Li vede anche avere una mancanza di intuizione o una visione distorta del loro impatto sulla loro azienda e sulle persone che vi lavorano. "Sono sinceramente non consapevoli dell'impatto che stanno avendo sugli altri", suggerisce. "O riconoscono che stanno avendo un impatto negativo ma non riescono a credere che la loro impazienza, frustrazione, rabbia e persino il sarcasmo con gli altri siano più un problema che la mancanza di produzione, le scadenze tardive, il pensiero confuso e la mancanza di responsabilità di le persone che si lamentano. Inoltre, molti non credono di poter controllare il loro comportamento. "

È interessante notare la mentalità che Jordan Goldrich vede in questi dirigenti e senior leader che sono visti come abrasivi. Credono di essere come guerrieri, raggiungendo un livello di successo in ruoli strategici estremamente complessi. Dice: "Credono di non essere riconosciuti per il loro contributo. Potrebbero persino sentirsi mancare di rispetto ".

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Queste sfide interne possono manifestarsi in ostacoli significativi per la Giordania come allenatore. Dice del leader abrasivo come un coachee: "Credono che la richiesta di cambiare sia parte di una cultura politicamente corretta dove, come mi ha detto un dirigente," ai bambini non è permesso giocare a tag perché essere danneggerà loro stessi -stima.'"

Il loro allenatore deve aiutarli a scoprire la propria motivazione intrinseca al cambiamento. In altre parole, trova una ragione per cui cambierebbe questo comportamento anche se non fossero messi sotto pressione per cambiare. Se il coaching ha successo, concludono che dovrebbero cambiare perché vogliono essere più coerenti con le proprie credenze e valori. Dice: "Molte persone che ho incontrato sono persone sinceramente religiose. Oppure possono cambiare perché riconoscono di voler vincere o ottenere cose ancora più grandi di quelle che già hanno. "

In molte situazioni, la Giordania ritiene che gli strumenti di autovalutazione possano aiutare a coagulare con le loro intuizioni. Dice: "Gli strumenti di valutazione forniscono una ricchezza di informazioni ai coache in modo economico. Le loro auto-valutazioni su articoli specifici approfondiscono la loro comprensione delle proprie motivazioni, stile della personalità, stile di comunicazione, stile decisionale e stile d'influenza. Le relazioni di valutazione e i nostri rapporti possono essere combinati per creare nuove opzioni per i cambiamenti comportamentali. Di solito uso due auto-valutazioni, oltre a una valutazione 360, che può includere le mie interviste con le principali parti interessate. Dal momento che sono certificato in queste valutazioni – Myers-Briggs, FIRO-B, California Personality Inventory, Workplace Big 5, Conflict Dynamics Profile, DISC e Hogan Personality Inventory – fanno parte del mio kit di strumenti di coaching. "

Quindi, con seri ostacoli interni ed esterni nel percorso del coachee, come può dimostrare il successo? Il coaching, come altri miglioramenti delle soft skill, potrebbe non avere un ovvio vantaggio immediato, ma più un cambiamento comportamentale e prestazionale, che potrebbe apparire nell'arco di settimane o mesi. Ovviamente, i titolari di aziende e dirigenti di livello C non hanno sempre molta pazienza per il percorso lento e costante verso l'approccio di miglioramento. Jordan utilizza valutazioni soggettive, come feedback da clienti interni, colleghi, superiori e altre parti interessate; se il coachee sta raggiungendo degli obiettivi e rispettando le scadenze; e anche il turnover dei dipendenti è una misura.

I dipendenti con scarse prestazioni talvolta lasciano l'approccio alla leadership "nuovo e migliorato" del coachee perché non possono più nascondersi dietro il comportamento precedentemente abrasivo del loro manager.

Il processo di coaching andrà a beneficio di coloro che parteciperanno pienamente. La sfida in tutti i comportamenti e il cambiamento delle prestazioni sta facendo sì che i coachees sfruttino le proprie motivazioni intrinseche al cambiamento. Quindi sono in grado di vedere la saggezza delle buone idee, i suggerimenti positivi e il bisogno di abbracciarli, sia che all'inizio piaccia o meno l'intervento di coaching.

Il Dr. Steve Albrecht è un oratore principale, autore, podcaster e formatore. Si concentra su problemi dei dipendenti ad alto rischio, valutazioni delle minacce e prevenzione della violenza nella scuola e sul posto di lavoro. Nel 1994, ha co-scritto Ticking Bombs, uno dei primi libri di business sulla violenza sul posto di lavoro. Ha conseguito un dottorato in Business Administration (DBA); un Master in Security Management; una laurea in psicologia; e una laurea in inglese. È membro del consiglio di amministrazione in materia di risorse umane, sicurezza, coaching e gestione delle minacce. Ha lavorato per il Dipartimento di Polizia di San Diego per 15 anni e ha scritto 17 libri su argomenti di business, risorse umane e giustizia penale. Può essere contattato all'indirizzo [email protected] o su Twitter @DrSteveAlbrecht

Fonte: usato su autorizzazione di dreamtime.com