Come capire le tensioni concorrenziali nella gestione delle persone

Quando due idee in competizione sono vere

Fonte: Pixabay / Geralt

Nell’insegnare e nello scrivere, uso un buon numero di continuum per aiutarci a superare le trappole del pensiero binario. Il nostro linguaggio tende ad essere in costrutti concorrenti che possono oscurare le visioni più sfumate della realtà, come la natura o l’educazione, la mentalità fissa o di crescita, intelligente o non intelligente, ecc. * A volte queste categorie binarie rappresentano adeguatamente la realtà quando ci sono spostamenti discreti, ma il più delle volte, ci portano verso estremi insostenibili, aperti a così tanti controesempi, che possiamo essere avanti e indietro prima che dobbiamo ammettere che sono entrambi parzialmente vere (ad esempio la natura e l’ educazione).

Mentre i continuum sono utili, e ci aiutano a vedere come potremmo muoverci avanti e indietro lungo un binario dato il contesto, c’è un altro modo di affrontare direttamente i limiti della nostra lingua, attraverso il paradosso.

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Se sei come me, comunque, quando qualcuno inizia a parlare di paradossi, sembra un tentativo esagerato di essere profondo. Cercherò di evitare questa trappola mentre descrivo quello che penso sia uno studio di ricerca avvincente sui comportamenti paradossi paradossali (PLB) che è stato recentemente pubblicato nell’Academy of Management Journal .

Nell’articolo di Yan Zhang e colleghi, i ricercatori delineano cinque dimensioni di comportamenti di leader paradossali, (ho incluso un elemento di misurazione campione tra virgolette):

1. Tratta i subordinati in modo uniforme pur consentendo l’individualizzazione: “Assegna carichi di lavoro uguali, ma considera i punti di forza e le capacità individuali per gestire attività diverse” (p. 548).
2. Combina l’egocentrismo con l’altro-centralità: “è fiducioso riguardo alle idee e alle credenze personali, ma riconosce che lui o lei può imparare dagli altri” (p 548).
3. Mantiene il controllo decisionale pur consentendo l’autonomia: “Prende decisioni su grossi problemi, ma delega meno problemi ai subordinati” (p 548).
4. Impone i requisiti di lavoro pur consentendo la flessibilità: “È molto impegnativo per quanto riguarda le prestazioni lavorative, ma non è ipercritico” (p 548).
5. Mantiene entrambe le distanze e la vicinanza: “Mantiene la distanza dai subordinati al lavoro, ma è anche amabile nei loro confronti” (p 548).

Questi comportamenti ci aiutano a vedere le continue tensioni che si verificano nella gestione. Volete standard elevati, ma non all’estremo di essere ipercritici; Vuoi anche relazioni strette, ma non sei il migliore amico; E tu vuoi dare autonomia ai dipendenti, ma deve essere bilanciato con il controllo. Zhang et al. (2015) descrivono questi come paradossi perché “piuttosto che essere ‘o-o’, tutte le cose, inclusi problemi e sfide, sono interrelate come ‘sia-che'” (p.539).

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Si potrebbe obiettare, tuttavia, che una persona in un ruolo di leadership dovrebbe spostare flessibilmente il proprio approccio in entrambe le direzioni, dato il contesto, rendendo questo solo un re-packaging della teoria situazionale e della contingenza. In risposta, gli autori sostengono che la scelta tra queste tensioni non dovrebbe essere percepita come un “male necessario”, come potrebbero essere i teorici situazionali, ma invece “per sostenere l’efficacia a lungo termine, i leader devono accettare e armonizzare i paradossi simultaneamente” (p 539) . Non sono sicuro che i teorici della contingenza vedrebbero la scelta come un “male necessario”, ma gli autori fanno un buon punto sulla necessità di armonizzare e vedere le tensioni come accadono simultaneamente, piuttosto che cambiare i comportamenti in modo discreto in momenti diversi. Sebbene, forse è entrambi. In alcune condizioni si bilanciano queste tensioni in competizione e in altre si sta spostando in modo discreto.

Tuttavia, la ricerca apporta chiarezza su quelle che possono essere le tensioni nascoste e l’approccio equilibrato degli autori aiuta a superare le polemiche sulla gestione derivate da una lettura selettiva della ricerca (ad esempio “Dare a tutti l’autonomia”).

Mentre questi comportamenti paradossali del conduttore sono descrittivamente utili, Zhang et al. (2015) scoprono anche che i supervisori che hanno ottenuto punteggi più alti su una misura combinata di comportamenti leader paradossali hanno avuto effetti positivi sui subordinati. Nello specifico, in un campione di 76 supervisori e 588 subordinati di sei società in Cina, i subordinati avevano prestazioni di lavoro più elevate misurate da scale di comportamento abile, adattivo e proattivo. Ma perché dovrebbe essere così?

Gli autori sostengono che un leader funge da modello “per mostrare ai dipendenti come accettare e accettare le contraddizioni in ambienti complessi” (pag. 545), che porta a un’azione più efficace. In secondo luogo, gli autori sostengono che i comportamenti di leader paradossali creano in modo più efficace ambienti di lavoro limitati e discrezionali. Come affermano, “gli ambienti limitati sottolineano norme e standard in base ai quali i discepoli comprendono i loro ruoli e responsabilità di lavoro. Allo stesso tempo, PLB offre ai seguaci la discrezione e l’individualità all’interno della struttura, permettendo loro di essere al centro di influenza per mantenere la loro dignità e fiducia “(p 545).

Tutto ciò suona intuitivamente plausibile e porta una prospettiva orientale per armonizzare le tensioni in competizione. Aiuta anche a creare ulteriori sfumature nel nostro modo di pensare (vedi un post precedente sulla complessità mentale).

Mentre pensi ai cinque comportamenti dei leader paradossali elencati sopra, quale risuona di più con te? Ci sono altri paradossi legati alla gestione che includeresti? Quando una prospettiva “o / o” sembra oscurare il fenomeno, e “entrambi / e” è necessario?

* Questo è spesso definito come i nostri “costrutti personali” derivati ​​da George Kelly (1955) The Psychology of Personal Constructs . Per una panoramica aggiornata della psicologia dei costrutti personali, vedi Walker & Winter (2007).

Riferimenti

Walker, BM & Winter, DA (2007). L’elaborazione della psicologia costruttiva personale. Annual Review of Psychology, 58, 453-477.

Zhang, Y., Waldman, DA, Han, YL., & Li, XB. (2015). Comportamenti paradossali nella gestione delle persone: antecedenti e conseguenze. Accademia di Management Journal , 58 (2), 538-566.