I dirigenti d'affari hanno la possibilità, nei prossimi mesi, di parlare pubblicamente di affari politici. Il referendum sulla Brexit, le elezioni presidenziali americane e il crescente sostegno al nazionalismo in molti paesi hanno reso impossibile ignorare la politica, perché ogni aspetto delle grandi imprese è influenzato dalla globalizzazione. I migliori dirigenti aziendali stanno reagendo a questi sviluppi in vari modi: sono incuriositi dalle opportunità commerciali o dalla presunta riduzione delle imposte; preoccupato per l'impatto sulla diversità; incerto sull'effetto che questo avrà sul loro accesso ai mercati globali; scoraggiato o compiaciuto personalmente. Non importa quale sia la loro prospettiva, potrebbero essere inclini a condividere apertamente le loro opinioni o potrebbero essere tentati di rimanere in silenzio. Ciascuna scelta potrebbe rendere le cose migliori o peggiori all'interno delle loro aziende. Dipende tutto da come lo fanno, e quanto bene capiscono le risposte personali innescate da questi eventi politici a livelli al di sotto della coscienza esplicita.
Ad esempio, molti leader organizzativi hanno lavorato duramente negli ultimi anni per sviluppare culture più inclusive; riconoscono che le persone hanno bisogno di sentirsi parte dello stesso gruppo per collaborare, specialmente oltre i confini nazionali. Ma le elezioni del 2016, e le associate manifestazioni pubbliche di nazionalismo, isolazionismo etnico e sospetto di estranei, hanno rafforzato pregiudizi profondamente radicati nei cervelli della gente. Non importa quanto sia inclusiva la tua organizzazione, e indipendentemente dalle prospettive politiche dei tuoi dipendenti, probabilmente vedrai un aumento dell'antagonismo "noi contro loro" e una corrispondente riduzione di fiducia, collaborazione e creatività. Proprio quando le aziende hanno bisogno di innovare più velocemente che mai per competere a livello globale, devono affrontare la prospettiva scoraggiante che milioni di dipendenti lavoreranno al fianco di colleghi la cui presenza li agita inconsciamente.
Al NeuroLeadership Institute, dove studiamo le neuroscienze sottese alla leadership di successo, abbiamo concluso che l'approccio che si impegna a coinvolgere i dipendenti su questo tema può essere molto importante. Quello che fai nei prossimi giorni e settimane può creare o distruggere lo spirito della tua organizzazione per gli anni a venire. Ecco un modo per inquadrare in modo più efficace le tue iniziative di sensibilizzazione, per sfruttare al meglio il talento della tua azienda e l'impegno delle persone in questi momenti di incertezza.
Inizia riconoscendo l'effetto di queste elezioni sugli atteggiamenti, in particolare quelli radicati al di sotto del livello di attenzione consapevole. Uno dei più diffusi è noto come pregiudizio di somiglianza. Il cervello classifica rapidamente e automaticamente quasi ogni nuova persona come amico o nemico in gran parte secondo il grado in cui sembrano esteriormente simili a noi. Ogni giorno, sulla base delle apparenze superficiali, classifichiamo inconsciamente alcune persone in un gruppo implicito (composto da persone con le quali crediamo e desideriamo collaborare) e altri in un gruppo esterno (composto da persone che sentiamo dobbiamo stare attenti a ). I criteri che usiamo possono essere basati su background nazionali, etnici o religiosi, ma possono anche essere ideologici. Ad esempio, uno studio mostra che le persone sono più contrarie al fatto che i membri della famiglia sposino qualcuno di un partito politico opposto (pdf) piuttosto che qualcuno di un'altra razza.
Quando un nemico proveniente da un gruppo esterno viene rilevato nel nostro ambiente, sperimentiamo una risposta alle minacce: siamo allertati per potenziali pericoli, il nostro amigdala diventa più attivo e abbiamo meno risorse mentali disponibili per le funzioni esecutive del cervello, come ad esempio pianificazione, controllo degli impulsi, ragionamento e flessibilità cognitiva. Sotto una maggiore minaccia, la nostra corteccia prefrontale si spegne, il che significa che abbiamo meno capacità di elaborare problemi complessi; diventiamo meno creativi e meno collaborativi.
Generalmente tendiamo a provare meno empatia con i membri esterni (pdf). Ad esempio, guardando un evento sportivo, se qualcuno della squadra avversaria si fa male, possiamo provare sensazioni piacevoli nel cervello (pdf). Altri processi cognitivi rendono relativamente difficile per qualcuno capire cosa potrebbe pensare o sentire un membro fuori dal gruppo. Abbiamo la tendenza a fraintendere i segnali sociali e ad accumulare informazioni. In uno studio (pdf), le persone hanno riferito di piacere ai membri del gruppo in meno, nel complesso, rispetto ai membri del gruppo. Tutti questi fattori riducono la nostra capacità di collaborare efficacemente con persone che percepiamo come diverse e aumentare la probabilità di conflitto.
A livello globale, ci saranno probabilmente più incidenti politicamente caricati nella vita di tutti i giorni, in modo simile allo scontro dell'11 novembre 2016 su un volo della United Airlines da San Francisco a Puerto Vallarta, in Messico. Una discussione sulle elezioni presidenziali tra due passeggeri – uno maschile bianco e l'altra donna di colore – persisteva fino a che il pilota non disinnescava la situazione dell'intercom chiedendo "la decenza comune di rispettare le reciproche decisioni". L'azione del pilota ispirò un giro di applausi dagli altri passeggeri. E il conflitto aperto può anche regredire nella maggior parte dei posti. Ma il livello generale di sospetto e risentimento di altri gruppi rimarrà più alto di quanto non fosse prima del 2016.
Questa tendenza rappresenta un grave problema per i leader. È un problema ancora più grande per le donne e gli impiegati delle minoranze – persone di colore, individui LGBT e persone con background etnici diversi – che le aziende cercano di reclutare. Sebbene alcuni discorsi pubblici rigettino gli sforzi per la diversità come "politicamente corretti", le organizzazioni più grandi sostengono i cambiamenti fondamentali nelle loro pratiche sul capitale umano in modo che le persone con una più ampia gamma di identità e prospettive vengano reclutate, pagate equamente e promosse a ruoli di leadership.
Questa non è una questione partigiana. La ricerca indica chiaramente che team e organizzazioni diversi e inclusivi hanno più successo. Già, il presidente di Microsoft Brad Smith, il CEO uscente di Starbucks Howard Schultz, l'amministratore delegato della PepsiCo Indra Nooyi, e altri importanti leader del business sono usciti dicendo che il clima politico non cambierà la loro determinazione a costruire culture diverse e inclusive. I leader hanno chiaramente bisogno di fare queste affermazioni in un modo che favorisca il successo della loro impresa, li aiuta a reclutare persone altamente qualificate provenienti da tutti gli ambiti e consente a tutti i membri dell'organizzazione di collaborare in modo produttivo.
In passato, simili tensioni post-elettorali si sono dissipate rapidamente da sole. È improbabile questa volta; le tensioni riflettono un pregiudizio di somiglianza estrema e altri atteggiamenti profondamente radicati. Ad esempio, l'elezione di Donald Trump (insieme a movimenti come Occupy Wall Street e Black Lives Matter e la campagna di Bernie Sanders) potrebbe stimolare una generazione di attivisti sulla sinistra a coalizzarsi, simile a sinistra negli anni '60. Nel frattempo, molte persone sulla destra si stanno già coalizzando, entusiasti di avere i migliori governanti che sposano punti di vista che riflettono i propri e riconoscendo quante persone sono tranquillamente d'accordo con loro.
Ogni partito non può capire cosa c'è che non va nell'altro gruppo, o perché non può vedere "la verità". Questo riflette un altro tipo di pregiudizio radicato noto come bias di esperienza (o realismo ingenuo [pdf]), che fa scontare le persone prova che contraddice il loro punto di vista. Poiché riteniamo di vedere il mondo con precisione, assumiamo che le prove contraddittorie non possano essere vere. Questo pregiudizio rappresenta un problema particolarmente difficile quando le persone hanno visioni e identità del mondo in competizione. Invece di ascoltare i loro amici, familiari o colleghi, assumono automaticamente che altri punti di vista sono sbagliati. Un recente progetto di ricerca ha rilevato che soggetti con qualsiasi punto di vista si sentivano moralmente superiori agli altri che non erano d'accordo.
Potrebbe essere allettante per un CEO decidere che la via più sicura è chiedere alle persone di sopprimere le proprie emozioni e limitare le loro conversazioni sulla politica. Anche questo potrebbe ritorcersi contro. Diversi studi dimostrano che sopprimere le emozioni tende ad intensificarle e riduce le risorse cognitive necessarie per altri compiti. Sembra che le persone continuino a parlare tanto – solo nella loro testa – se non riescono a vocalizzare i loro pensieri.
Cosa succede quando un singolo luogo di lavoro ospita una varietà di persone, alcuni si sentono ottimisti e rivendicati, altri si sentono profondamente disturbati, minacciati e arrabbiati? Cosa succede se entrambe le parti si sentono appassionatamente ipocrite e sono inconsciamente inclini a respingere i sentimenti dall'altra parte come non validi? Se alcuni dipendenti sentono che il loro CEO (o qualsiasi altro capo) condivide la loro posizione, potrebbero ritenere che non saranno penalizzati per comportamento (come il bullismo sul posto di lavoro) che avrebbero potuto sopprimere in passato. Altri si sentiranno più a rischio. L'amministratore delegato che ignora questa dinamica potrebbe trovare le tensioni bollenti salire a un punto di ebollizione troppo rapidamente.
Qui ci sono tre passi che puoi fare che possono aiutarti. In linea con la ricerca sulle neuroscienze e la leadership, essi giocano sui pregiudizi cognitivi delle persone e allo stesso tempo consentono loro di tollerare i punti di vista disparati l'uno dell'altro.
1. Riconoscere che c'è un problema
Le emozioni che le persone negli Stati Uniti hanno sentito in risposta ai risultati delle elezioni presidenziali del 2016 sono probabilmente tra le più forti vissute da molto tempo. Il modello "SCARF" dell'attività cerebrale afferma che cinque esperienze tendono a provocare intense reazioni in stile "lotta o fuga". Questi sono guadagni improvvisi o (specialmente) perdite di status, certezza, autonomia, imparzialità ed equità. Sia gli elettori democratici che quelli repubblicani negli Stati Uniti sono stati profondamente influenzati dalle elezioni in questo modo, più di quanto probabilmente si siano resi conto.
I democratici, come gli elettori "rimasti" nelle elezioni sulla Brexit, hanno subito uno scossone negativo: un'improvvisa, grave perdita in tutti e cinque i domini SCAR. I membri dei gruppi che si sentivano presi di mira dai sostenitori di Trump – che includevano molte donne, immigrati, musulmani, latini, persone di colore, ebrei, membri della comunità LGBT e persone con disabilità – dovevano affrontare forti sentimenti negativi, tra cui sentimenti di essere vulnerabile alla minaccia. Nelle organizzazioni in cui questi individui erano sproporzionatamente rari, potevano già sentirsi trattati ingiustamente. Ora quei sentimenti sono stati intensificati.
Le emozioni negative, come paura, rabbia, preoccupazione e sospetto, tendono a farsi sentire più intensamente delle loro controparti positive. Inoltre, i traumi inaspettati sono percepiti più intensamente di quelli attesi e anche le emozioni collettive o condivise sono più forti. Tutti questi fattori hanno portato a dolore grave, quasi fisico in grandi porzioni della popolazione. Sebbene si siano abituati ai risultati elettorali, alcuni individui non stanno ancora dormendo bene; non riescono a pensare in modo così chiaro come prima, e possono ancora operare a capacità ridotta.
Dall'altra parte, molti membri dei gruppi che supportano Trump non si sono mai sentiti meglio. Questo gruppo include i repubblicani; molti uomini e donne bianchi, di classe lavoratrice, di mezza età; persone che vivono fuori città; e cristiani evangelici. Per anni, molti di loro si sono sentiti arrabbiati e risentiti, ignorati dalle élite e considerati "deplorevoli". Ora, come le loro controparti sostenitrici della Brexit nel Regno Unito prima di loro, stanno vivendo il jackpot SCARF: status superiore, più certezza, una maggiore sensazione di controllo, un senso di connessione con il loro leader, e la sensazione che la vita finalmente riacquistata dopo molti anni ingiusti. Questo senso di convalida e ricompensa può sentire, nel cervello, quasi tangibilmente delizioso; eppure, a causa dell'intensa reazione dall'altra parte, alcuni si sentono ancora non accettati e disprezzati.
In qualità di leader aziendale, è necessario riconoscere l'intensità delle emozioni in entrambi i gruppi. Non importa da che parte sia giusto o sbagliato, poiché in quasi tutti i casi, la tua azienda ha bisogno di andare oltre questi problemi per riunire le persone. Potresti desiderare di ignorare del tutto il conflitto, pensando che si abbasserà nel tempo. Ma corri il rischio che le persone interpretino l'inazione come supporto per una parte o l'altra, e quindi associno i loro sentimenti forti alla tua azienda. Le persone in uno stato di minaccia possono interpretare come segnali di pericolo indizi neutrali o addirittura positivi. I dipendenti potrebbero quindi interpretare il tuo silenzio per indicare che non ti importa di loro, o forse che i loro lavori sono in pericolo, e inizieranno a pianificare la loro uscita.
In breve, senza sostenere una parte o l'altra, puoi riconoscere nella tua mente che la sfiducia post-elettorale può essere un problema persistente nella tua azienda, che influisce sulla produttività e l'efficacia della tua forza lavoro.
2. Etichetta l'esperienza per tutti
Quando parlate per la prima volta pubblicamente dei risultati elettorali, etichettate le emozioni che provano entrambe le parti. Fai sapere alle persone che percepisci il loro dolore, o la loro eccitazione, e che apprezzi i forti sentimenti che entrambe le parti hanno sperimentato. Questi sentimenti sono psicologicamente reali per i dipendenti.
Un alto dirigente che si prende il tempo di parlare esplicitamente dell'intensità dell'impatto delle elezioni (un processo che gli psicologi chiamano etichettatura) ridurrà la distrazione generale che si sta verificando nell'azienda. Inoltre, una leadership equilibrata e pacata può essere un sollievo per tutti, perché le persone tendono ad assumere le emozioni della persona dominante in un gruppo.
L'etichettatura non deve essere elaborata; sta semplicemente riconoscendo e dando un nome (un'etichetta) esplicitamente all'esperienza delle persone. ("Naturalmente molti dipendenti hanno ancora forti sentimenti negativi o positivi riguardo ai risultati elettorali, ma ciò non ha cambiato il modo in cui sentiamo le opportunità in questa azienda.")
Molti studi dimostrano che quando le persone semplicemente si sentono ascoltate, le forti emozioni possono attenuarsi. Mostrare alle persone che capisci quanto fortemente provano, fa la differenza. I negoziatori di ostaggi fanno esattamente questo per riportare le persone al baratro.
3. Concentrarsi su obiettivi e valori comuni
Forse la cosa più importante che un amministratore delegato può fare è creare obiettivi comuni a livello organizzativo. Molti studi dimostrano che creare e lavorare su obiettivi comuni ha un effetto drammatico sul modo in cui le persone collaborano. Quando le persone condividono un'identità o uno scopo comuni, vengono innescati sistemi primitivi del cervello che possono superare altre barriere (pdf). Questo può trasformare i nemici in amici, o almeno collaboratori. Ed è il motivo per cui i voti di approvazione di George W. Bush sono aumentati drammaticamente dopo l'11 settembre; ha guidato il paese contro un nemico comune: Al Qaeda e il terrorismo che sponsorizza.
Gli obiettivi che imposti devono essere specifici, perseguibili e pertinenti per tutti i membri della tua azienda, compresi tutti i punti di vista politici. Potresti identificare un'organizzazione concorrente come un nemico comune. Puoi concentrarti su un'iniziativa imprenditoriale chiave che richiede una profonda collaborazione, uno che ha un sacco di svantaggi se fallisci, e un sacco di rialzo se vinci. Mettere le persone a proprio agio su compiti difficili che richiedono collaborazione aiuterà a focalizzare le persone nella giusta direzione. Potresti anche affrontare le sfide sollevate dalla Brexit e le elezioni negli Stati Uniti: capire il prossimo balzo in avanti della logistica, degli investimenti, dell'energia o dell'assistenza sanitaria, navigando in nuove incertezze – in un modo che coinvolge tutti nella ricerca della soluzione. Se riesci a trovare un obiettivo che rende intrinsecamente il mondo un posto migliore, o inquadra i tuoi obiettivi di business in questo modo, gli obiettivi potrebbero essere ancora più intrinsecamente gratificanti.
Questo è anche il momento per te di perfezionare e riformulare i valori della tua organizzazione. La ricerca suggerisce che pensare ai propri valori – "come e perché facciamo le cose nel modo in cui facciamo" – crea forti emozioni positive. Le organizzazioni che sposano valori come accettazione, diversità, inclusione o collaborazione saranno messe alla prova. Le persone guarderanno il loro capo. Il saggio leader userà questo momento di crisi non solo per ricordare alle persone quali sono i loro valori aziendali, ma per dimostrarli chiaramente con azioni visibili e facili da interpretare che creano forti emozioni positive. La chiave sarà quella di concentrarsi sui valori senza alienare alcun gruppo.
Anche se il mondo esterno potrebbe non dare molto credito a questi sforzi – sono sforzi relativamente piccoli, focalizzati su obiettivi comuni e facendo la differenza in piccoli modi – queste sono le misure che ci aiuteranno a tornare al lavoro. Ciò contribuirà a dare alle persone un senso di scopo e significato in un momento di grande incertezza.
I migliori leader non staranno in disparte e sperano che questa crisi passi. Lo useranno per riunire le loro persone ancora più di prima. Mentre segui questo percorso, osserva i tuoi pregiudizi e le tue risposte. Potrebbe essere necessario mettere da parte le tue politiche personali e forse anche alcuni pregiudizi profondi, per aiutare tutti a superare il rumore.
Questo articolo è apparso originariamente in strategia + business.
